Примеры дорожных карт

Диапазон использования дорожных карт достаточно широк и охватывает не только сферу бизнеса, но и другие виды управленческой деятельности, в том числе государственное управление. Дорожная карта может также служить наглядным способом представления результатов Форсайта. На рис. 6.1 приведены примеры продуктовой и технологической дорожных карт.

Продуктовая дорожная карта (см. рис. 6.1, а) служит графическим представлением этапов создания различных вариантов изделия во времени. На эту карту могут наноситься также информация об организационных мероприятиях, необходимых для производства, развития и реализации продукта, аннотации, мнения, фиксироваться открытые вопросы. Технологическая дорожная карта (см. рис. 6.1, б) - это, как правило, наглядное представление функционирования и программы развития отдельной технологии или группы технологий. На технологической дорожной карте начальные и конечные, как правило, представ

Рис. 6.1.

ляют моменты, в которых технология будет реализована в виде, пригодном для использования. В ряде случаев, как уже говорилось, продукт, рынок, исследования и разработки, технологии и ресурсы на дорожной карте рассматриваются не в отдельности, а в комплексе, где наглядно представлено изменение во времени каждой из составляющих производственный процесс бизнес-единицы.

Дорожные карты не только позволяют наглядно представить информацию о вероятных альтернативах развития объекта управления, но и дают возможность оценить и переосмыслить его потенциал развития, обнаружить "узкие места", угрозы и точки роста, определить потребности в ресурсном обеспечении и т.д. С помощью дорожных карт проводится анализ на базе многоаспектного экспертного оценивания путей развития объекта управления специалистами различных профилей.

Причины использования дорожных карт

Перечислим причины, по которым использование инструментария дорожного картирования оправданно.

• 1. Создание дорожной карты позволяет осуществить планирование всех областей и факторов, участвующих в развитии продуктовой линии.
• 2. Дорожные карты включают такую характеристику, как время, что позволяет руководителю убедиться, что в нужный момент они будут обладать технологиями и мощностями, необходимыми для выполнения намеченных планов.
• 3. Дорожные карты - связующее звено между стратегией развития, планом, данными о рынке сбыта и управленческим решением.
• 4. Использование дорожных карт помогает обнаружить недочеты в стратегическом планировании компании, что позволяет осуществлять упреждающий контроль, предупреждая возникновение возможных проблем в будущем.
• 5. Дорожные карты способствуют постановке более реалистичных целей. Они на каждом этапе создания дорожной карты выявляют наиболее значимые аспекты, такие как реальные потребности покупателей, тенденции и динамика их изменения, инновационные прорывы и т.д. Это позволяет повысить эффективность использования имеющихся технологий, ресурсов, времени.
• 6. При профессиональном использовании дорожные карты становятся своеобразным "путеводителем" для руководителя, позволяя оценивать промежуточные результаты, своевременно и адекватно корректировать направления деятельности.
• 7. Совместное использование нескольких дорожных карт, представляющих основные направления деятельности компании, позволяет более рационально использовать технологии и ресурсы, которыми она располагает.
• 8. Дорожные карты становятся эффективным способом разъяснения персоналу, инвесторам, акционерам, стратегии и приоритетов развития компании. Создание дорожных карт подразумевает активный обмен информацией между ними.
• 9. Процесс разработки дорожной карты позволяет выработать более четкое и верное видение управленческой ситуации и более эффективно осуществлять стратегическое управление развитием объекта управления.

Дорожные карты используются как при стратегическом планировании и управлении развитием компании, производящей товары или оказывающей услуги, так и при формировании основных направлений инновационной деятельности, в том числе научно-исследовательских разработок. Дорожные карты позволяют наглядно представить ожидаемые результаты и основные этапы получения и реализации инновационного проекта, помогая сформировать и реализовать всю инновационную цепочку. Они помогают снизить риски при производстве и внедрении инновационного продукта или услуг, а также убедить потенциального инвестора или заказчика, в том числе государственного и муниципального, в целесообразности поддержки инвестиционного проекта.

Дорожное картирование начинает находить также все более широкое применение при государственном стратегическом управлении, помогая взаимно увязать во времени мероприятия и имеющиеся ресурсы в процессе достижения поставленных целей. К наиболее значимым преимуществам дорожного картирования следует отнести, помимо наглядности, его прозрачность, гибкость и вариативность.

Широко применяется сочетание слов «дорожная карта». Что такое дорожная карта? В прямом и дословном значении это атлас дорог, которые соединяют географические контрольные пункты. Также дорожная карта может иметь маршрутное значение — на ней может быть указан путь перемещения груза или людей от начального пункта к конечному. Но сочетание «дорожная карта» употребляется и в совершенно ином значении. Существует технологическая дорожная карта — она представляет собой идею выпуска какого-либо продукта и/или поставок его потребителям. План «Дорожная карта» - это план мероприятий по продвижению к некоему состоянию, которое является целью. Сегодня мы подробнее поговорим о том, что такое дорожная карта в бизнесе.

В современных условиях грамотное планирование и прогнозирование развития бизнеса стало вопросом жизнеспособности предприятия. Отказаться от планирования и жить одним днем невозможно даже в самом небольшом бизнесе. Сегодня идти в ногу со временем - значит идти очень быстро, а самое главное - знать, куда идти.

Однако чем сложнее бизнес, тем больше факторов оказывают влияние на его будущее, тем больше переменных приходится учитывать при планировании и тем выше риск допустить ошибку в расчетах.

«Дорожная карта» - что это?

Одна из основных проблем в стратегическом планировании бизнеса - отсутствие наглядности. Все сложные расчеты существовали разрознено и поэтому не всегда четко связывались между собой. Новый метод прогнозирования в бизнесе - создание технологической дорожной карты - призван решить эту задачу. Рассказывать о том, что такое дорожная карта, дело непростое. Если говорить вкратце, то речь идет о наглядном пошаговом сценарии для развития предприятия, продукта или большой бизнес-структуры. Отличительная особенность технологических дорожных карт - это универсальность и интерактивность. Словосочетание «дорожная карта» появилось при переводе английского слова roadmapping, которое означает процесс картографирования действий в какой-либо сфере.

Дорожная карта — по своей сути графический план развития бизнеса или продаж определенного продукта с учетом всех известных факторов. При этом в отличие, например, от бизнес-плана карта предполагает несколько сценариев развития, а также учитывает все возможные риски. Основа дорожной карты - это узлы или определенные точки, на которых необходимо принимать важные для бизнеса решения в зависимости от текущей конкурентной ситуации на рынке. При этом в карте учитываются последствия каждого из возможных решений. Узлы соответствуют как определенному этапу развития, так и предполагаемому времени, за которое предприятие должно выйти на этот этап. При этом в технологическую дорожную карту можно вносить изменения, например, при появлении новой технологии или более конкурентоспособного продукта.

В результате, опираясь на дорожную карту, руководство предприятия получает возможность быстро реагировать на изменение ситуации на рынке, четко понимая, к чему приведут те или иные действия.

Плюсы и минусы «Дорожной карты» в бизнесе

Теперь немного об универсальности дорожного картирования. Преимущество метода в том, что он может применяться практически везде, начиная от продвижения отдельного продукта или линейки продуктов и заканчивая технологическими дорожными картами целого государства. Кроме того, дорожное картирование может охватывать как работу всего предприятия в целом, так и отдельные направления его деятельности. Например, в России об этом методе заговорили после того, как была представлена дорожная карта РФ, в которой акцент был сделан на снижение доли ресурсной экономики в стране и увеличение доли промышленных предприятий. При этом дорожные карты охватывают достаточный период времени. Период прогнозирования бизнеса в них может достигать 10 лет, а в отдельных случаях и дольше.

Как пример пользы технологических карт можно привести строительную отрасль. Возможность длительного детального прогноза необходима хотя бы потому, что между началом проектирования какого-либо объекта и временем его сдачи может пройти очень значительный период времени. Дорожная карта в строительстве может снизить очень опасные риски там, где другие методы их даже не выявят.

Однако при всех достоинствах этого метода в России дорожное картирование широкого распространения пока не получило. Чаще его воспринимают просто как некое модное веяние и относятся с недостаточной серьезностью. Однако по своей сути процесс создания технологических дорожных карт очень трудоемкий и высокоинтеллектуальный. В создании дорожной карты обычно бывают задействованы специалисты самых разных направлений: экономисты, социологи, маркетологи, ученые, программисты и т. д. Размер рабочей группы и как следствие цена дорожной карты напрямую зависят от поставленной задачи. Например, для создания карты для определенного продукта требуется меньше усилий. А создание дорожной карты государства - это работа для целого института, а иногда и не одного.

В настоящие время существует множество предложений создать дорожные карты онлайн. Есть организации, специализирующиеся на отраслевых картах, есть и те, кто готов выполнить любую работу. В любом случае, технологическая дорожная карта - это серьезная помощь в развитии бизнеса, способная помочь решению сложных задач в ближайшее время и в отдаленной перспективе.

«Дорожная карта» в здравоохранении на 2019 год – это утвержденный распоряжением Правительства РФ план мероприятий, который призван оптимизировать процесс оказания бесплатных государственных медицинских услуг и увеличить благосостояние врачей и медицинских работников. Реализация этого плана в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 28.12.2012г. №2599-р «О плане мероприятий («дорожной карте») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения» началась еще в 2013 году. В отношении здравоохранения «дорожная карта» конкретизировала основные положения так называемых «майских» указов Президента РФ Владимира Путина.

Расскажем подробнее, что такое «дорожная карта» в медицине и здравоохранении, какие мероприятия в нее входят, кому в соответствии с документом должны доплатить, как изменится зарплата врачей и медицинских работников в 2019 году, как рассчитать надбавку.

Предпосылки принятия

На 2012 год заработная плата врачей в России была значительно ниже, чем у многих категорий наемных работников, в том числе, трудящихся в бюджетных учреждениях и государственных органах. В Новосибирске, Москве и других городах зарплата врача была маленькой, а вот социальная напряженность в обществе – высокой. Медики были вынуждены выходить на забастовки. Акции протеста врачей в то время прошли в Свердловской области, Волгограде, республике Башкортостан, других регионах.

В предвыборной программе В. Путина при избрании его на третий срок повышение заработной платы бюджетникам значилось одним из важнейших пунктов. Приступив к работе, президент сразу издал 11 приказов, в которых поручил Правительству РФ обеспечить повышение к 2018 году размера заработной платы врачей до 200% от средней заработной платы по соответствующему региону, среднему и младшему медперсоналу – до 100%.

При этом дорожная карта для медицинских работников в 2018-2019 годах – это не только положение о заработной плате. Это план мероприятий по системному изменению отрасли, повышению эффективности труда работников и всей система здравоохранения в РФ.

«Дорожная карта» в здравоохранении: что это за понятие?

Данный термин для российского законодательства является новым. Он пришел из менеджмента и в оригинале звучит как technology roadmapping, что наши специалисты и перевели как «дорожная карта». Это синоним такого термина как «план мероприятий», пошаговая инструкция, стратегия развития с определением основных этапов развития с конкретными цифрами и мероприятиями, а не только декларативными утверждениями.

Обзор документа

Что такое дорожная карта в медицине наглядно показывает обсуждаемый нормативный документ.

Декларируемые задачи «дорожной карты»:

• установление уровня заработной платы работников в зависимости от качества и объема оказанных медуслуг;
• обеспечение конкурентного уровня заработной платы персонала;
• перевод медперсонала на эффективные контракты, в котором конкретизированы критерии оценки деятельности сотрудника, показатели и критерии для получения стимулирующих выплат;
• внесение изменений в существующий порядок оказания медпомощи, разработка и утверждение, создание региональных программ развития здравоохранения, разработку и внедрение показателей эффективности деятельности.

Показатели структурных преобразований в системе оказания медпомощи подразделяются на следующие виды:

• системные показатели, такие как доля расходов на оказание медпомощи вне медицинских учреждений от всех расходов на финансирование государственной программы здравоохранения или доля работников, трудоустроившихся после обучения в рамках целевой программы подготовки;
• кадровые – доля аккредитованных специалистов;
• нормативные – количество разработанных стандартов;
• показатели соотношения работной платы медперсонала к средней заработной плате в регионе;
• количественные – число дней работы койки в году, средняя длительность лечения больного в стационаре;
• основные показатели здоровья населения: смертность, в том числе, детская и материнская и от различных групп заболеваний.

Для достижения оптимальных результатов необходим следующий перечень мероприятий:

• разработка комплексных мер, направленных выполнение программы в регионах (планировалось сделать до 2013 года);
• в 2013-2014гг. должны были быть разработаны отраслевые стандарты;
• до 2013 года необходимо было утвердить показатели эффективности деятельность федеральных и региональных, муниципальных медорганизаций, а также сформировать оценку качества оказания услуг.

Ответственными за разработку стандартов были, в основном, Министерство здравоохранения и Министерство труда, документы утверждались приказами. Полномочия по разработке региональных программ получили местные власти, которые также могли запросить материальную помощь у федерального центра при недостаточности собственных средств, получаемую на основании соглашения.

Результаты

2019 год наступил, пришло время подводить итоги реализации мероприятий «дорожной карты» в медицине. Зарплата врачей должна была вырасти на 200%, а среднего и младшего медперсонала – на 100%. Президента РФ Владимира Путина практически при каждом удобном случае спрашивают об исполнении этих планов. В 2017 году на пресс-конференции он заявил, что они выполнены на 95-97%.

Медицинские работники в этом отношении отмечают некоторые несоответствия программы повышения заработной платы квалификации работников. Например, средний и младший медперсонал уравняли, а ведь это существенно разный уровень профессионализма. В результате средний медперсонал предпочитает уходить в частный сектор или уезжать в более крупные города, где платят больше. Москва и Санкт-Петербург как пылесосы вытягивают кадры из Московской области и Ленинградской области соответственно.

Тем не менее, средняя зарплата врачей на 2019 год составляет 50 тысяч рублей и это настоящее достижение «дорожной карты» в сфере здравоохранения.

Дорожная карта

Дорожная карта

Дорожная карта

10. Тактический план реализации проекта

11. Общая вид тактического плана работ (ТПР)

12. Пример ТПР: раздел ЗАГОЛОВОК

позволяет
определить
приоритетные (проблемные) направления.
Анкетирование достаточно трудоемкий процесс, но
он позволяет более качественно выявить проблему.
При составлении анкет необходимо определить
конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы
выявлять «узкие места» одной проблемы, а не всего
направления.
Например: определено направление «регистратура
плохая». Но что конкретно не устраивает: длительность
общения с регистратором, информативность, очередь?
Необходимо
понять
суть
проблематики,
конкретизировать цели.
При
составляется
обработке
результатов
анкетирования
рейтинг
проблемных
процессов
зависимости от количества упоминаний в анкетах.
в
Благодарю за внимание!

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” объясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.

Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.

Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.

Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы.

Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены:

• Руководитель проекта,
• Состав команды проекта,
• Цели и критерии успеха проекта,
• Результаты проекта,
• План проекта.

В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.

Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных.

1. Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании . Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. Руководитель компании должен демонстрировать непреклонную волю к изменениям, постоянно отслеживать ход проекта и устранять все препятствия с его пути.
2. Низкая вовлеченность сотрудников . Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием.
3. Неправильная методология проведения организационных преобразований . Проведение организационных изменений требует специальных компетенций, знания методов проведения преобразований и умения их применять. Методика внедрения процессного подхода, излагаемая в наших статьях, дает возможность снизить риски этого проекта. Для этого нужно следовать “дорожной карте” и нашим рекомендациям.

В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.

Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.