Plan działania projektu lub plan działania projektu. Jak stworzyć plan rozwoju biznesu Plan działania projektu RPS

Co to jest mapa drogowa lub mapa drogowa produktu? Dlaczego jest potrzebny i jak go skomponować?

Przyjrzyjmy się 2 najczęstszym przypadkom:

• Pracujesz z gotowym produktem. Funkcjonuje, zarabia, procesy są usprawnione.
• Dotarłeś do nowego produktu, którego premiera jest właśnie planowana.

W pierwszym przypadku musisz zsynchronizować się z procesami wewnętrznymi. Zrozum, co dzieje się w tej chwili, jakie cele i zadania są wyznaczone, a także jaką rolę będziesz w tym wszystkim odgrywać. W tej sytuacji potrzebny jest konkretny plan działania, którego będzie się trzymał zespół i to jest właśnie mapa drogowa.

W drugim przypadku sytuacja jest nieco inna. Jeśli zdecydowałeś się na swoje cele i z grubsza wytyczyłeś swój kurs, to wszystko to musi gdzieś znaleźć odzwierciedlenie. Strategia zawierająca podstawowe kroki taktyczne to także plan działania.

Mapa drogowa, co to jest

Wikipedia podaje, że mapa technologiczna produktu jest mapą drogową, ale ja rozszerzyłabym nieco definicję. Mapa drogowa to plan działania opisujący kluczowe etapy rozwoju produktu i sposoby ich osiągnięcia.

Jakie problemy rozwiązuje?

• Odzwierciedla misję i strategię produktu
• Jest głównym dokumentem wdrażania strategii
• Wskazuje główny kierunek działania kluczowych osób i zespołu
• Synchronizuje wszystkich uczestników procesu, eliminuje niepotrzebne dyskusje i nieporozumienia
• Pomaga odpowiedzieć na pytanie „Dlaczego to robimy?”

Z czego to się składa?

Skorzystaj z poniższego rysunku, aby zrozumieć, z jakich części składa się mapa drogowa.

– Opisz misję i cele produktu, nad którym pracujesz

– Określ, kto będzie korzystał z mapy drogowej

• kierownictwo
• rozwój
• struktury powiązane (marketing, sprzedaż, finanse)
• użytkownicy

W zależności od tego zostanie zbudowana wewnętrzna treść planu działania: cele, zadania itp. Mapa drogowa rozwoju to nie to samo, co mapa drogowa zarządzania. Cele i zadania będą zupełnie inne.

– Określ rodzaj mapy drogowej

• według celu
• przez zespół
• według kraju
• przez platformę

Przepraszam, że przerywam czytanie. Dołącz do mojego kanału telegramu. Świeże zapowiedzi artykułów, rozwój produktów cyfrowych i hacki rozwojowe – to wszystko jest na miejscu. Czekając na ciebie! Kontynuujmy...

Przykład wizualizacji

Zrobiłem plan działania dla mojego najnowszego produktu (witryny z wiadomościami) w Arkuszach Google. Wyglądało to tak.

Od lewej do prawej: cele, szczegóły zadań, terminy realizacji (podświetlone kolorami). Podział według miesięcy. Czerwona pionowa linia to data zakończenia prac, czyli do siódmego miesiąca (lipiec) planuje się realizację wszystkich postawionych celów.

Jest to jedynie wizualne przedstawienie planu działania, oprócz niego powinien znaleźć się opis misji i strategii produktu. Dzięki temu będziesz mieć w rękach plan, do którego zawsze będziesz mógł się odwołać.

Należy jednak pamiętać, że plan działania nie jest sztywnym przewodnikiem po działaniu. Możesz dostosować swój kurs, równowagę między zadaniami i redystrybuować zasoby w zespole.

Jak zrobić mapę drogową

• Excel/Numery/Arkusze Google
• PowerPoint/KeyNote
• Usługi specjalne

Nie ma zasadniczej różnicy, moim zdaniem najłatwiej i najszybciej jest wyświetlić wszystko w tabelach. Jako fan usług chmurowych Google wolę Arkusze. Można je łatwo stworzyć i jeszcze łatwiej udostępnić wszystkim zainteresowanym.

Kluczowe cechy

• Mapa drogowa nie jest zaległością. Jeśli backlog obejmuje konkretne zadania, które należy wykonać w ustalonych terminach/sprintach, wówczas plan działania ma raczej charakter wyznaczania kierunku i większych kroków.
• Oprzyj swój plan działania na głównych tematach/eposach (duże zadania) i bądź bardziej elastyczny na poziomie małych funkcji/zadań.
• Monitoruj wszelkie zmiany w strategii i celach firmy. Dodaj je do swojego planu działania.
• Zmień priorytety na dłuższą metę. Być może niektóre zadania nie są już tak ważne jak kiedyś.

Nie izoluj się

Najważniejszą rzeczą do zapamiętania jest to, że mapa drogowa nie jest monolityczną strukturą, ale asystentem na drodze do lepszego produktu. Możesz stworzyć plan działania zarówno dla dużych, jak i małych zadań. Nie ma ścisłej zasady, że powinniśmy współpracować tylko ze scenami globalnymi. Ale nawet dla małych będziesz musiał odpowiedzieć na pytanie: „Jak to pasuje do naszej misji i strategii?” - więc nie zapomnij połączyć swojego planu działania z głównymi kierunkami produktu.

Systemy planowania organizacyjnego są jednym z najważniejszych elementów zarządzania w globalnym biznesie. Na całym świecie firmy, zwłaszcza międzynarodowe, stają w obliczu coraz bardziej intensywnej konkurencji międzynarodowej. Środowiska, okoliczności, klienci, produkty i ceny zmieniają się, a menedżerowie muszą stale znajdować swój własny sposób, aby przetrwać i osiągnąć najlepsze wyniki. Korporacyjny plan działania jest częścią korporacyjnego foresightu; jest to szczególna forma planowania strategicznego, która pomaga znaleźć właściwe rozwiązania dla zmian środowiskowych, które zwiększają konkurencję. W tym artykule wyjaśniamy i przedstawiamy naszą wizję standardu dla tego typu planowania korporacyjnego.

Artykuł, na który zwrócono uwagę czytelników, opiera się na wnikliwej analizie istniejącej literatury dotyczącej problematyki korporacyjnych „map drogowych” oraz zilustrowaniu proponowanych zapisów indywidualnymi przykładami z sektora biznesowego. Warto zaznaczyć, że przykłady, z których korzystaliśmy, nie mogą pretendować do miana „najlepszych” statystyk. Co więcej, w obecnym otoczeniu „najlepsze” statystyki nie są aż tak istotne, a ich nie ma ze względu na nieprzewidywalne i często niesprzyjające otoczenie biznesowe. Nie możemy zatem powiedzieć, że ogólny zarys procesu tworzenia korporacyjnej mapy drogowej przedstawiony w tym artykule jest najlepszy, ale naszym zdaniem jest całkiem trafny.

Pierwsze firmy zastosowały pod koniec lat 70-tych. metodą mapy drogowej, były Motorola i Corning. To właśnie w tym okresie gospodarka amerykańska znajdowała się w stanie stagflacji i charakteryzowała się wysoką inflacją, stagnacją w działalności gospodarczej i rosnącym bezrobociem. Za prezydentury J. Cartera (1977-1981) bezskutecznie podejmowano próby walki z słabnącą gospodarką i bezrobociem poprzez zwiększanie wydatków rządowych, ustanawianie płac regulowanych i stałych cen w celu ograniczenia inflacji. Być może lepszym, ale mniej widocznym rozwiązaniem byłaby deregulacja wielu branż. Tak czy inaczej, wiele problemów tamtego okresu wiązało się ze zmianą wizji przyszłości.

Stosowanie zasad mapy drogowej było najbardziej widoczne w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami w Stanach Zjednoczonych. Tym samym pod przewodnictwem R. Galvina, ówczesnego dyrektora generalnego Motoroli, postawiono zadanie zachęcenia menedżerów wszystkich szczebli firmy do zwracania należytej uwagi na przyszły stan technologii i zapewnienia im pewnego rodzaju narzędzia do organizowania proces prognozowania. W rezultacie zaproponowano podejście mające na celu osiągnięcie równowagi pomiędzy problemami krótko- i długoterminowymi, celami strategicznymi i operacyjnymi związanymi z technologią i innymi aspektami przedsiębiorstwa. Motorola odkryła, że ​​zaszczepienie takiej kultury na wszystkich poziomach firmy umożliwia znalezienie rozwiązań, które przekazują wizję i cele zarządu, stymulują eksplorację i kontrolują rozwój.

Foresight technologiczny i jego metoda – budowanie mapy drogowej technologii (TRM) – stały się mechanizmem weryfikacji wiarygodności informacji i główną metodą podejmowania strategicznych decyzji w biznesie międzynarodowym. Podkreślmy jednak, że mapa drogowa technologii jest jedynie produktem planistycznym, a nie elementem procesu zarządzania strategicznego. Upraszczając nieco, plan działania to proces uczenia się, podczas którego członkowie grupy identyfikują luki lub nowe możliwości w określonych obszarach zainteresowań.

Zwróćmy uwagę na międzynarodowy układ współrzędnych (Worldwide Reference System – WRS), opracowany przez NASA i będący globalnym systemem identyfikacji danych otrzymywanych z satelitów. Tutaj głównym punktem tworzącym pewne „podobieństwo” z zasadą tworzenia „mapy drogowej” jest ciągłe skanowanie powierzchni planety, które pozwala zebrać i wykorzystać znacznie większą ilość informacji w porównaniu do metod statycznych. Zasadą budowania „mapy drogowej”, podobnie jak systemu WRS, powinno być także ciągłe poszukiwanie właściwych „trajektorii”. Podejście to, zarówno innowacyjne, jak i ewolucyjne, pozwala na rozwiązywanie nowych złożonych problemów wpływających nie tylko na aspekty techniczne czy technologiczne, ale także na kryteria ekonomiczne, społeczne, demograficzne, etyczne i inne przy podejmowaniu strategicznych decyzji.

Tworzenie planu działania powinno być procesem strategicznym mającym na celu osiągnięcie wymaganej wydajności przy realistycznych kosztach, przy użyciu właściwych metod i we właściwym czasie. Ramy korporacyjnego planu działania powinny umożliwiać menedżerom powiązanie wizji, misji, strategii i planów operacyjnych korporacji z długoterminową podstawową działalnością firmy. Opracowywanie korporacyjnego planu działania powinno być procesem kompleksowym i ciągłym, ale nie jednolitym, i powinno pomóc w dostosowaniu operacji biznesowych – czy to marketingu, finansów, zasobów ludzkich, badań, technologii, produktów czy poszczególnych projektów – do strategii korporacyjnej. Mapa drogowa może być częścią procesu komunikacji w korporacjach.

Zastosowanie korporacyjnego planu działania powinno obejmować szeroki zakres działań planistycznych, w tym:

1. Planowanie naukowe. Jest to proces wielofunkcyjny, uwzględniający wymagania wynikające z różnorodnych eksperymentów i procesów operacyjnych. Planowanie rozwoju nauki opiera się na podejściach synergistycznych, pozwalających kompleksowo objąć obszary nauki, w oparciu o główne cele danego biznesu.

2. Planowanie technologiczne. Jest to jeden z najważniejszych procesów realizowanych w celu lepszego wykorzystania technologii w organizacji. Proces planowania technologii pomaga zminimalizować problemy związane z technologią i uniknąć niepotrzebnych kosztów sprzętu.

3. Planowanie produktu. Jest to najczęstszy rodzaj mapy drogowej związanej z wprowadzaniem nowych technologii do wytwarzania wyrobów przemysłowych i często obejmuje więcej niż jedną generację wyrobów.

4. Planowanie możliwości. Rodzaj planu działania podobny do planowania produktu, ale bardziej odpowiedni dla firm usługowych i mający na celu osadzenie know-how w możliwościach organizacyjnych.

5. Planowanie integracji. W tym przypadku „mapa drogowa” ma na celu integrację lub rozwój struktury organizacyjnej, analizę interakcji różnych procesów w celu utworzenia nowej, synergicznej struktury.

6. Planowanie programu. Tutaj nacisk położony jest na realizację strategii, bliższe powiązanie z planowaniem projektu.

7. Planowanie procesu. Ten rodzaj planowania sprzyja zarządzaniu wiedzą poprzez koncentrację na poszczególnych procesach.

8. Planowanie długoterminowe. Służy do poszerzania horyzontów planowania i przewidywania bardziej odległych wydarzeń w danej branży, o zasięgu krajowym lub globalnym.

9. Planowanie strategiczne. Strategiczny wymiar tego typu planu działania związany jest ze wspieraniem zmian w podstawowej działalności firmy, które skutkują różnorodnością szans i zagrożeń na poziomie przedsiębiorstwa jako całości.

10. Analiza międzyfunkcjonalna. Jeśli mapy drogowe zostaną z powodzeniem zastosowane w kilku oddziałach firmy, to poprzez ich analizę można zidentyfikować wspólne potrzeby, luki i powielające się programy pomiędzy tymi działami.

Główną cechą stosowania metody mapy drogowej jest to, że pomaga ona zgromadzić określone grupy ludzi w firmie w celu opracowania wspólnej wizji przyszłości w obszarach mających wpływ na ich działalność. Wykorzystanie map drogowych w planowaniu strategicznym powinno opierać się na pracy zespołowej i intensywnej wymianie informacji i wiedzy. Podejście interdyscyplinarne, środowisko wolnomyślącego, jasne zrozumienie potrzeb biznesowych, efektywne zarządzanie czasem, zrozumienie perspektyw rozwoju i wiele innych czynników może mieć wpływ na stworzenie właściwej mapy drogowej.

Korzyści z korporacyjnego planu działania

Zarówno na poziomie pojedynczej firmy, jak i całej branży, korporacyjny plan działania może mieć różne zastosowania i wiązać się z szeregiem korzyści (rysunek 1). Sukces zależy od tego, jak można dostosować zasady i metody tworzenia korporacyjnego planu działania, a nie wdrażać je osobno. Budowa planu działania może wspierać procesy strategiczne na wszystkich poziomach, chociaż sposób jego stosowania może być różny. Plan działania zapewnia spójne ramy dla wszystkich procesów i zapewnia sformułowanie i zakomunikowanie najlepszej możliwej wizji przyszłości.

Ryż. 1. Korzyści z korporacyjnego planu działania

Główną zaletą korporacyjnego planu działania jest to, że zapewnia jasne, wizualne informacje, wytyczne dotyczące podejmowania „lepszych” decyzji i kontroli. Odbywa się to poprzez identyfikację potrzebnych procesów, nowych możliwości biznesowych lub luk, którymi należy się zająć, aby opracować bardziej konkurencyjne i bardziej realistyczne cele i plany dotyczące wyników firmy. Kierownictwo firmy musi zidentyfikować możliwości zarządzania ryzykiem i inwestycjami poprzez koordynację procesów - zarówno w ramach pojedynczej firmy, jak i pomiędzy członkami aliansu.

Jedną z korzyści planu działania może być to, że kierownictwo faktycznie rozumie potrzeby firmy i w rezultacie albo posiada procesy umożliwiające zaspokojenie tych potrzeb, albo przygotowuje w tym celu istniejące procesy. Na poziomie branżowym w procesy planu działania zaangażowanych jest wiele firm, tworzących konsorcjum lub po prostu z tej samej branży. Na tym poziomie, poprzez plan działania, możliwe jest opracowanie nowych kluczowych technologii i produktów, unikając w ten sposób niepotrzebnego finansowania tego samego obszaru badań. Stwarza to znaczne korzyści, ponieważ opracowanie konkretnej technologii lub produktu może być bardzo kosztowne dla pojedynczej firmy lub wymagać, aby jego rozwój trwał zbyt długo. Zatem w planie działania priorytetyzuje się inwestycje w oparciu o konkretną listę kluczowych czynników (czynników napędzających) i wykorzystuje się pojawiające się możliwości. Mapa drogowa może być również wykorzystana jako strategiczne narzędzie marketingowe do analizy, który produkt ma kluczową wartość dla firmy. Każdy plan działania musi wyjaśniać potrzeby firmy pracownikom, kierownictwu, klientom i wszystkim interesariuszom, umożliwiając im rozpoznanie i uczestnictwo w tym, co musi zmienić się w firmie, aby osiągnąć ogólny sukces. Ogólnie rzecz biorąc, stworzenie korporacyjnej mapy drogowej jest szczególnie ważne w środowiskach, w których strategiczne rezultaty podejmowanych działań nie są oczywiste.

Miejsce korporacyjnego planu działania w ogólnej taksonomii planów działania

Rodzaj stosowanego planu działania powinien być dostosowany do konkretnych potrzeb firmy lub branży. Na przykład korporacyjny plan działania można stworzyć w ścisłej integracji z partnerami, w częściowej interakcji z nimi lub oddzielnie od nich, w zależności od warunków i formy współpracy. Ogólnie rzecz biorąc, mapy drogowe mogą tworzyć taksonomię składającą się z map drogowych o charakterze naukowym lub technologicznym, przemysłowym, produktowo-technologicznym i produktowym lub mogą być prezentowane jako wielopoziomowy diagram czasowy obejmujący różne poziomy wiedzy związanej z celami, zasobami itp. . . Należy zauważyć, że w literaturze ogólne pojęcie „mapy drogowej” często utożsamiane jest z pojęciem „mapy drogowej technologicznej”. Zwykle wyróżnia się trzy poziomy map: „mapę drogową” dla otoczenia zewnętrznego, „mapę drogową” dla branży i „mapę drogową” dla korporacji, chociaż znanych jest szereg ich kombinacji, np. technologia-przemysł , „mapy drogowe” dotyczące produktu, technologii i nauki o produkcie itp.

Plany działania na rzecz środowiska mają odpowiedzieć na następujące pytania: co możemy zrobić, aby chronić nasze środowisko lub zatrzymać jego degradację, uwzględniając nie tylko zmiany klimatyczne, ale także wyczerpywanie się zasobów, niedobory energii i wymieranie gatunków? Czy możemy oczekiwać, że nasze wysiłki okażą się wystarczające, aby zmienić przyszłość? Jakie powinny być nasze cele w sferze interakcji z otoczeniem zewnętrznym? Branżowe plany działania powinny opisywać nie tylko pewien „wyjściowy” zestaw działań, ale także pokazywać, jak osiągnąć pożądaną przyszłość. Jak możemy lepiej zrozumieć problemy istniejące w naszej branży i czy możemy współpracować z naszymi partnerami branżowymi?

Korporacyjne mapy drogowe, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich typów, są potężnym narzędziem do osiągnięcia krytycznego strategicznego skupienia dla firmy, wdrożenia niezbędnych procesów i, w miarę ich rozwoju, integracji programów technologicznych, produktowych i korporacyjnych różnych działów. Segmenty te i ich miejsce w taksonomii planu działania (widok od wewnątrz firmy) przedstawiono na ryc. 2. Podstawowa taksonomia przedstawiona na wykresie obejmuje poziom horyzontalny (okres), poziom pionowy (cel) i poziom diagonalny (znaczenie planu działania dla akcjonariuszy i menedżerów) oraz ukazuje różnice, powiązania i znaczenie procesów planu działania w firmach.

Ryż. 2. Taksonomia „mapy drogowej” w firmie

Podstawowy kierunek strategii firmy, wyrażony w korporacyjnym planie działania, jest dla firmy najważniejszy i zwykle powinien zostać wyjaśniony w pierwszej kolejności. Kluczem do planów działania dotyczących produktu, technologii lub nauki jest wyznaczenie konkretnych celów i zrozumienie potrzeb rynku poprzez identyfikację trendów i dokładne prognozowanie. Te prywatne plany działania powinny być cennym źródłem informacji umożliwiających udoskonalenie korporacyjnego planu działania. Musi istnieć silna pętla informacji zwrotnej, a korporacyjny plan działania ma zapewnić strategię, na podstawie której opracowywane są indywidualne plany działania.

Uczestnicy procesu tworzenia map drogowych

W procesie tworzenia „mapy drogowej” powinien brać udział odpowiednio sformowany zespół ekspertów zajmujący się systematyzowaniem i dostarczaniem informacji niezbędnych do planowania. Ostatecznym celem jest ułatwienie podejmowania rozsądnych decyzji inwestycyjnych. Plany działania zarówno korporacyjne, jak i branżowe wymagają konkretnych informacji, wiedzy i umiejętności. Zatem według , „mapy drogowe” powinny być tworzone przez wyższą kadrę kierowniczą, która jest również odpowiedzialna za ich aktualizację. Zazwyczaj proces tworzenia roadmap skupia różnych „interesariuszy” zarówno z danej organizacji, jak i z innych. Tworzenie zespołu jest bardzo ważnym etapem w procesie tworzenia „mapy drogowej”, w szczególności potrzebne jest wsparcie kierownictwa w doborze członków zespołu i przyznanego budżetu; W skład zespołu powinni wchodzić przedstawiciele działu R&D, szefowie działów technologicznych, przedstawiciele działu finansowego oraz kluczowy personel ze wszystkich pozostałych działów. Proces tworzenia planu działania należy jednak rozpocząć od małego zespołu, w skład którego wchodzą pracownicy działów marketingu, badań i rozwoju, projektowania oraz ogólnego zarządzania, rozwoju, produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów. Dopiero później należy stopniowo uzupełniać zespół o menedżerów i akcjonariuszy. Należy pamiętać, że członkowie zespołu muszą podchodzić do badań i rozwoju, produkcji, marketingu i finansów zarówno z perspektywy komercyjnej, jak i technicznej.

Poszczególni członkowie zespołu lub konsultanci muszą znać zasady realizacji procesu tworzenia mapy drogowej, a także potrafić identyfikować potrzeby i zachęty do rozwoju firmy. Część uczestników tego procesu musi oczywiście posiadać wiedzę z obszaru, dla którego sporządzana jest mapa drogowa. Jednak choć te umiejętności są dość ważne, samo ich posiadanie nie wystarczy. Równie ważna jest komunikacja interpersonalna i umiejętność pracy w grupie. Jeśli projekt planu działania jest realizowany na poziomie korporacyjnym lub branżowym, zespół albo potrzebuje konsultanta posiadającego umiejętności zarówno w zakresie opracowywania planów działania, jak i komunikacji interpersonalnej, albo zespół musi być wysoce zintegrowany. Zazwyczaj procedura tworzenia „mapy drogowej” zakłada udział kluczowych interesariuszy reprezentujących różne poziomy i działy organizacji (tabela 1).

Tabela 1. Stopień ważności poszczególnych uczestników procesu tworzenia mapy drogowej

Uwaga: Liczba znaków „x” oznacza wagę uczestnictwa.

Jak wynika z tabeli 1, stworzenie „mapy drogowej” jest zadaniem na poziomie kierownictwa strategicznego i głównych akcjonariuszy, zadaniem „odchudzonego zarządzania” przy zaangażowaniu przedstawicieli departamentów finansów, zarządzania personelem, sektora publicznego relacje, zarządzanie produkcją towarów i marketing. Dlatego firma musi stworzyć zespół interdyscyplinarny. Tworzenie strategii planu działania nie jest jedynym elementem ogólnego procesu tworzenia planu działania. Kolejne etapy mają na celu usprawnienie komunikacji międzyfunkcyjnej w firmie. Synergiczne powiązania pomiędzy członkami zespołu mogą mieć pozytywny wpływ na ten proces. Dzieje się tak dlatego, że przy doborze członków zespołu i dochodzeniu do porozumienia brany jest pod uwagę sam proces tworzenia planu działania. Jednocześnie należy jasno określić wszystkich uczestników procesu, stopień ich odpowiedzialności i poziom uprawnień. Należy odrębnie ustalić, kto podejmie ostateczną decyzję w przypadku, gdy nie uda się osiągnąć porozumienia pomiędzy członkami zespołu. Generalnie jednak, jeśli mapa drogowa powstaje wspólnym wysiłkiem uczestników procesu, to powinni oni dojść do głębszej świadomości problemów i wzajemnego zrozumienia.

Proces tworzenia mapy drogowej w korporacji

Planowanie działań to proces planowania oparty na potrzebach, mający na celu identyfikację, wybór i rozwój strategii korporacyjnej w celu usatysfakcjonowania akcjonariuszy i osiągnięcia najlepszych długoterminowych wyników firmy. Korporacyjny plan działania to rodzaj złożonego planu opracowanego przy użyciu zasad planu działania na poziomie korporacyjnym. Na tym poziomie dobre decyzje korporacyjne nie polegają na wyborze odpowiedniej strategii wydawania pieniędzy lub wytwarzania zamierzonego produktu, ale na znalezieniu planu generalnego, który będzie stanowić podstawę złożonej strategii wysokiego szczebla na przyszłość. Klasyczna strategia biznesowa ze względu na swoją prostotę może służyć jedynie jako materiał do opracowania korporacyjnej mapy drogowej. Obydwa podejścia wymagają różnego rodzaju zobowiązań pod względem czasu, kosztów, nakładu pracy i poziomu szczegółowości. Wiadomo, że istnieje wiele podejść, które powinny przyczynić się do planowania strategicznego: zarządzanie portfelem aktywów, rozwój nowych produktów, analiza konkurencji, benchmarking, zarządzanie projektami. Jednak naszym zdaniem najważniejszy jest proces tworzenia „mapy drogowej”, która łączy organizacje, funkcje, procesy i czas.

Tworzenie planu działania to proces oddolny, który pozwala różnym pracownikom dzielić wizję planowania długoterminowego i maksymalnie w nim uczestniczyć. Korzystanie z planu działania to reaktywny proces biznesowy, który daje organizacjom możliwość reagowania na zmieniające się warunki w czasie rzeczywistym. Można wybrać jeden kierunek działania i opracować konkretny plan. Jeżeli istnieje duża niepewność lub ryzyko, można wybrać i realizować jednocześnie kilka kierunków. Korporacyjny plan działania powinien opierać się na rzeczywistej potrzebie, a nie na subiektywnej decyzji kogoś innego. Na przykład, jeśli firma chce być pierwsza na rynku, potencjalnym rozwiązaniem tego problemu jest stworzenie optymalnej strategii marketingowej. Dlatego zespół ds. planu działania powinien rozpocząć swoją pracę od zbadania potrzeby, a nie od z góry ustalonego pomysłu na możliwe rozwiązanie. Rozpoczęcie od rozwiązania, a dopiero potem określenie potrzeby to w rzeczywistości zupełnie inne podejście. Plan działania powinien umożliwiać identyfikację, ocenę i wybór procesów, które można wdrożyć w celu zaspokojenia kluczowych potrzeb biznesowych. Jednak korporacyjny plan działania jest strategią wysokiego szczebla dotyczącą rozwoju biznesu. Co więcej, wymagane są bardziej szczegółowe plany, aby określić rzeczywiste projekty i procesy, a także koordynacja wszystkich działań planistycznych.

Mapa drogowa, jako wizualna reprezentacja określonej sekwencji kroków w czasie, zależy od konkretnej metodologii stosowanej przez firmę. Głównym celem tej techniki jest wykonanie właściwych kroków i przygotowanie się na przyszłość. Przykładowo proces tworzenia mapy drogowej może składać się z etapów przedstawionych w tabeli. 2.

Tabela 2. Różne podejścia do tworzenia mapy drogowej

Wielopoziomowa wizja planu działania powinna obejmować poziom czasu („wiedzieć kiedy”), poziom docelowy („wiem dlaczego”), poziom dostaw („wiem co”) i poziom zasobów („know how”). Zgodnie z różnymi podejściami do procesu tworzenia „mapy drogowej”, aby zarządzać przedstawionymi czterema poziomami i osiągnąć swoje główne cele, proces tworzenia „mapy drogowej” musi przebiegać przez trzy fazy: etap działań przygotowawczych ; etap tworzenia korporacyjnego planu działania; etap realizacji i kontroli (ryc. 3).

Menedżerowie muszą jednak najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czym zajmuje się nasza firma?
• Jakie są główne zalety naszej firmy?
• Co chce robić nasza firma?
• Jakie są kluczowe elementy naszej działalności?
• Jakie procesy możemy wykorzystać do zarządzania strategią korporacyjną w firmie?
• Jakie role odgrywają w tej strategii nasi pracownicy?
• Jak możemy wyróżnić korporacyjny plan działania i podkreślić jego wartość dla projektów?
• Ile „map drogowych” ma nasza firma i jakie są realne rezultaty ich realizacji?
• Jakie są największe wyzwania stojące przed naszą firmą?
• Kim są główni interesariusze naszej firmy, zwłaszcza nasi klienci?

Ryż. 3. Proces tworzenia korporacyjnej mapy drogowej

Działania wstępne

Proces tworzenia mapy drogowej firmy rozpoczyna się od badań i analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy, które może służyć jako źródło wstępnych informacji. Aby proces zakończył się sukcesem, uczestnicy muszą wykazywać się silnym zaangażowaniem w organizację. Zainicjowanie procesu wymaga znacznego wysiłku, szczególnie na wczesnych etapach, kiedy misja, wizja, cele strategiczne, zasoby, zakres, zespół i ramy odniesienia są zdefiniowane i dostosowane do procesu planu działania. Zauważa, że ​​„najważniejsze plany działania powstają w odpowiedzi na dostrzegane zagrożenia i łączą plany dotyczące konkretnego procesu z interesami organizacji i jednostek”.

W związku z tym istniejące obawy są lepszą zachętą do stworzenia „mapy drogowej” niż proste „poszukiwanie szans rozwojowych”.

Etap badań i analiz (A1) powinien obejmować analizę otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa, analizę najbliższego otoczenia oraz analizę makrootoczenia. Jednym z punktów wyjścia jest analiza umiejętności, know-how i kluczowych kompetencji firmy. Zawiera analizę tego, co można osiągnąć wykorzystując te umiejętności w bliższej i dalszej przyszłości. Analiza wewnętrzna może pomóc odkryć mocne i słabe strony firmy w celu zwiększenia przewagi konkurencyjnej. Mocnymi stronami firmy są jej zasoby i możliwości, takie jak patenty, dobra wola, przewaga kosztowa, umiejętności, know-how, zasoby naturalne, sieci itp. Brak tych zalet można uznać za wadę. Oprócz analizy portfela, niezwykle ważne w procesie tworzenia planu działania jest badanie otoczenia zewnętrznego.

Analiza najbliższego otoczenia, czyli analiza branży, identyfikuje nowe szanse i zagrożenia. Na przykład potencjalne możliwości mogą obejmować istniejącą lukę na rynku, pojawienie się nowej technologii lub usunięcie barier handlowych. Jednak nowe, rygorystyczne ograniczenia, pojawienie się produktów zastępczych lub nowych konkurentów stanowią zagrożenie dla firmy. Aby uniknąć nieporozumień, wyjaśnijmy, że tworzenie planu działania jest rodzajem metametody. Może obejmować dobrze rozwinięte metody planowania zapożyczone z technik takich jak analiza SWOT, podejście Portera, analiza portfela, macierz BCG, opracowanie scenariuszy, metoda wdrażania funkcji jakości itp.

Proces analizy powinien uzasadniać konieczność opracowania korporacyjnego planu działania. Kluczowi decydenci muszą ustalić, czy rzeczywiście stoją przed problemem, który można rozwiązać, tworząc korporacyjny plan działania. Dokonuje się tego na etapie definiowania problemu (A2). Menedżerowie muszą eliminować problemy, aby zaspokoić swoje potrzeby i osiągnąć swoje cele. Na tym etapie można np. postawić następujące stwierdzenia: „System informacyjny nie jest ustandaryzowany, a jego elementy nie są ze sobą powiązane, co ukrywa informacje przed pracownikami i uniemożliwia efektywne działanie” (Daimler); „nowe przepisy nakładają na duże firmy farmaceutyczne obowiązek zawierania umów licencyjnych” (firma GlaKo); „koszty produkcji przewyższyły koszty konkurencji ze względu na wysokie koszty pracy, nadwyżkę mocy produkcyjnych i zbyt złożone metody produkcji” (General Motors Company).

Po wyjaśnieniu istoty problemu i podjęciu decyzji o kontynuacji projektu rozpoczyna się kolejny etap – określenie misji i wizji (A3). Misja powinna opisywać cel działalności. Na przykład: „Naszą misją jest bycie najlepszym partnerem dla naszych klientów, dostawców i pracowników. Nasza dotychczasowa praca była niezwykle udana” (Volvo). Aby odnieść sukces, firma musi opracować dobrą koncepcję lub pomysł biznesowy. Konieczne jest formalne określenie, jaką branżą się zajmujemy, czym się zajmujemy i jaki jest nasz rynek docelowy. Na przykład wizją Microsoftu jest „głębokie zrozumienie wyzwań stojących przed naszym krajem oraz złożoności kwestii politycznych, prawnych i finansowych, z którymi na co dzień boryka się sektor publiczny”. Proces tworzenia planu działania pomaga opracować wspólną misję i wizję przyszłości, gdy firma staje przed wyzwaniami, które musi pokonać, aby osiągnąć swoje cele.

Firma kierująca się misją i wizją musi zdefiniować mierzalne strategiczne cele finansowe i pozafinansowe (A4). Cele finansowe mogą obejmować następujące cele: osiągnięcie określonego wzrostu przychodów, zwiększenie zysków o x% rocznie, zwiększenie dywidendy na akcję, zwiększenie marży netto na sprzedaży itp. Cele pozafinansowe wiążą się z innowacyjnością, właściwymi procesami wewnętrznymi, efektywnym kosztowo systemem zarządzania itp. Cele pozafinansowe mają dziś większą wartość niż jeszcze niedawno. Coraz więcej spółek uwzględnia dane pozafinansowe w swoich raportach rocznych czy porządkach obrad walnych zgromadzeń, a systemy wynagradzania uwzględniają także cele pozafinansowe. „Ponad jedna trzecia respondentów stwierdziła, że ​​wyniki firmy zależą bardziej od aktywów niematerialnych i możliwości niż od aktywów „rzeczywistych”.

Wszystkie zasoby strategiczne i budżet (A5) powinny być powiązane z przyszłością firmy i mogą uwzględniać także wartość firmy. To ostatnie odnosi się do ogółu podstawowych zasobów firmy, wraz z finansami, zasobami ludzkimi, know-how, informacją, technologią, procesami, kulturą, nieruchomościami itp. W celu skutecznego zarządzania wszystkie zasoby powinny być wymienione w zestawieniu zasobów przedsiębiorstwa. Do wniosku należy co roku dołączyć kosztorys finansowy.

Duże znaczenie ma także treść i czas trwania (A6). Treść i zakres działań mających na celu utworzenie mapy drogowej to całkowita suma procesów tworzenia mapy drogowej, ich wymagań lub cech. Na tym etapie wszystkie zgromadzone cechy przechodzą przez „mapę drogową” i są oceniane w celu wyeliminowania niepewności i rozwiązania pojawiających się problemów. Oceniane cechy są grupowane. Celem tego grupowania jest identyfikacja synergii lub istniejących luk w dowolnych cechach. Dodatkowo należy określić współzależności pomiędzy grupami cech. Grupy są następnie klasyfikowane na podstawie wpływu na rynek i potrzeb biznesowych. Plan zarządzania zakresem projektu jest jednym z najważniejszych dokumentów informacyjnych w firmie. Proces realizacji tego planu może przebiegać przez etap inicjowania, etap definiowania zakresu projektu, etap planowania zakresu, etap kontroli zmiany zakresu i etap potwierdzenia zakresu (Samsung). Wypełniony dokument powinien opisywać, w jaki sposób projekt będzie definiowany, zarządzany, monitorowany, walidowany i komunikowany zespołowi ds. planu działania i wszystkim zainteresowanym stronom. Dokument ten zawiera szczegółowy opis pełnego zakresu prac niezbędnych do realizacji projektu. Służy także do kontrolowania tego, co mieści się w ramach danego projektu i poza nim, za pomocą systemu zarządzania zmianami. Proces zarządzania zmianą rozpoczyna się od żądania zmiany, czyli identyfikacji tych cech, które wymagają zmiany. W związku z tym poddawana jest analizie zmiana, identyfikowany jest jej wpływ i zakres żądań zmian. Po zidentyfikowaniu działań związanych ze zmianami i podjęciu decyzji zmiany można wdrożyć i udokumentować.

Następny aspekt tworzenia planu działania dotyczy kwestii czasu. Mapy drogowe obejmują szeroki horyzont czasowy – od 5 do 10 lat – i mogą służyć do opisu wydarzeń z przeszłości, a optymalną ścieżkę rozwoju wybiera się spośród kilku istniejących opcji. Mapę drogową można wykorzystać także do opisania przyszłej ścieżki rozwoju branży: np. mapa drogowa dla amerykańskiego przemysłu półprzewodników opisuje najbliższe dziesięć lat rozwoju w tym obszarze. Jeśli zadania są ograniczone do określonych ram czasowych, możliwa jest koordynacja różnych działań rozwojowych. Harmonogram zadań umożliwia monitorowanie postępów poprzez śledzenie i ocenę rozwoju procesu planu działania poprzez identyfikację kluczowych czynników sukcesu w celu oceny wpływu tworzenia planu działania, ocenę postępu w realizacji celów strategicznych oraz określenie wpływu i efektywności tych działań. Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być takie czynniki, jak jakość, zdolność do innowacji, doświadczenie technologiczne, know-how w zakresie produkcji, orientacja na klienta, przyjazne środowisko lub przyjaźni pracownicy (Firma Wurth).

W rezultacie nie tylko identyfikowane są przeszkody, które należy pokonać, aby wdrożyć strategię, ale także szacuje się czas potrzebny na to.

Kierownictwo musi zdecydować, jaka część działalności firmy będzie objęta procesem planu działania, jak długo i w jaki sposób korporacyjny plan działania będzie wykorzystywany w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych. Na etapach wstępnych określane są granice procesu, zabezpieczane są zasoby i tworzony jest zespół (A7) składający się z uczestników procesu i sponsorów (patrz rozdział 3).

Tworzenie korporacyjnego planu działania

Po zakończeniu wstępnych kroków zespół ds. planu działania może przystąpić do opracowywania planu działania. Pierwszy etap tworzenia planu działania firmy wymaga współpracy kierownika projektu i całego zespołu projektowego w celu opracowania planu opisującego proces tworzenia planu działania. Ponieważ tworzenie planu działania jest procesem grupowym, plan ten uwzględnia również, w jaki sposób i kiedy zespół będzie obsadzony personelem oraz jaki będzie harmonogram całego procesu. Najważniejsze jest sformułowanie kluczowych pytań lub stworzenie „głównego stwierdzenia”. Na podstawie wstępnych wyników zespół musi zdecydować, jaki obszar będzie docelowy plan działania i w jaki sposób proces tworzenia planu działania będzie wspierał decyzje strategiczne. Ten etap można nazwać napisaniem głównej instrukcji (B1), która zawiera jedno lub dwa zdania określające, co chcemy zrobić. Musisz być bardzo konkretny: jeśli „podstawowe stwierdzenie” jest niejednoznaczne i zbyt ogólne, ludzie nie będą wiedzieć, od czego zacząć. Oto kilka przykładów:

• Jakie wydarzenia może sponsorować Fila, aby pozycjonować się jako stylowa firma produkująca odzież sportową?
• Jakie relatywnie tańsze oferty dla klientów pozwolą im otworzyć nowe konto w Bank of America?
• Jak w naszej reklamie możemy podkreślić osobowość marki Whiz Mints?

Po napisaniu „głównego oświadczenia” powinno się odbyć jedno lub więcej spotkań, podczas których „główne oświadczenie” zostanie wykorzystane jako przypomnienie. Należy również ustalić podstawowe zasady procesu tworzenia planu działania firmy, aby uczestnicy nie bali się wyrażać swoich prawdziwych opinii.

Następnie, aby osiągnąć założone cele (w oparciu o etap badań i analiz), należy ocenić ogólne szanse i ryzyko (B2) w odniesieniu do rzeczywistej sytuacji, biorąc pod uwagę strategiczne cele tworzenia korporacyjnego planu działania oraz interesariusze pełniący rolę czynnika determinującego treść tego procesu. Następnie rozważa się bieżący wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia każdej szansy lub ryzyka. Do tej oceny można zastosować tradycyjną macierz 4x4, na której można wykreślić dany wpływ i prawdopodobieństwo. Następnie dokonuje się przeglądu istniejących punktów odniesienia, aby podkreślić potrzebę uwzględnienia konkretnej możliwości lub ryzyka. Poziom i rodzaj decyzji w przypadku każdej możliwości lub ryzyka może się różnić w zależności od oceny wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia pozostałej możliwości lub ryzyka oraz chęci zespołu ds. planu działania do wykorzystania określonej możliwości lub ryzyka. Dlatego należy opracować szczegółowe plany w celu analizy szans i ryzyka. Aby dokładnie przeanalizować każdą szansę lub ryzyko, konieczne jest zaangażowanie różnych osób w zespół ds. planu działania. Aby jednak osiągnąć najlepsze wyniki, każdą szansą (lub ryzykiem) musi zająć się indywidualnie. W celu jasnego zarejestrowania i zrozumienia szans i zagrożeń na każdym etapie procesu tworzenia mapy drogowej, a także opracowania bieżących planów ich dotyczących, można stosować specjalne oficjalne listy ryzyk.

Firma musi zawsze rozumieć, na co może sobie pozwolić przy ograniczonych zasobach, jakie są jej najważniejsze priorytety i jakie możliwości wyboru są dostępne. Kolejnym ważnym aspektem tworzenia korporacyjnego planu działania jest identyfikacja alternatywnych strategii (B3). W zależności od różnych wyborów identyfikujemy co najmniej trzy optymalne i wykonalne opcje strategiczne. Te alternatywy, nawet jeśli nie spełniają jakiegoś wymagania funkcjonalnego, mogą obejmować opcję najlepszą, opcję najgorszą i opcję „neutralną” jako zdefiniowaną podstawę. Zrozumienie alternatyw jest podstawą do określenia, które możliwe rozwiązanie zapewnia największą wartość, biorąc pod uwagę całkowite koszty, całkowite korzyści, ryzyko i szanse. Należy zidentyfikować, zmierzyć i ocenić koszty, korzyści, ryzyko i niepewność związaną z każdą alternatywą. Preferowane rozwiązanie musi być spójne z odpowiednimi skalami czasowymi i wymaganymi charakterystykami. Konieczne jest także określenie priorytetowych celów planu działania, aby osiągnąć równowagę pomiędzy sprzecznymi wymaganiami. Zespół musi zdefiniować kryteria i miary (B4), według których oceniane będą planowane opcje i sukces. We wszystkich przypadkach zespół powinien unikać nadmiernego uszczegółowienia wymagań.

Wstępna ocena (B5) wykonalności preferowanego wariantu opiera się na oczekiwanych kosztach finansowych i korzyściach, aby sprawdzić, jak można je pogodzić z ogólną strategią finansową. Ile to kosztuje? Możliwe, że preferowane rozwiązanie wymaga nierealistycznych środków, chociaż jest wykonalne. W takich okolicznościach zespół musi rozważyć następną najlepszą opcję, ponownie skoncentrować się na finansowaniu lub rozważyć zmianę w projekcie. Na tym etapie trudno będzie przeanalizować i dokładnie zmierzyć wiele kosztów i korzyści, dlatego konieczne będzie szczegółowe zbadanie konkurencyjnych opcji, ponieważ względne koszty i korzyści mogą ulec zmianie po bliższym przyjrzeniu się. W rezultacie na tym etapie wyraźnie niekonkurencyjne opcje mogą zostać odrzucone. Zanim w pełni zaangażuje się w opracowanie planu działania, zespół musi uzyskać zgodę decydentów strategicznych lub ich przedstawicieli.

Głównym mechanizmem opracowywania i oceny planu działania jest prowadzenie warsztatów zorientowanych na praktykę. Zespół zaangażowany w jego rozwój nie składa się jednak bezpośrednio z menedżerów wyższego szczebla i akcjonariuszy. W tym przypadku warsztaty to po prostu cykl spotkań, podczas których spotykają się odpowiednie osoby, które dzielą się swoją opinią i w razie potrzeby służą fachową poradą. Członkowie zespołu ds. planu działania będą monitorować, czy procesy te wspierają oczekiwaną strategię wysokiego szczebla zawartą w korporacyjnym planie działania (B6). Należy zadbać o to, aby plany drogowe zawierały informacje otrzymane od wszystkich zainteresowanych stron. W związku z tym konieczne jest sprawdzenie niespójności w planie działania z kilku punktów widzenia. Na przykład z punktu widzenia zarządzania – czy plan działania może zostać wdrożony w zaplanowanym terminie, z punktu widzenia akcjonariuszy – czy plan działania przyniesie wymagane rezultaty ekonomiczne, czy też z punktu widzenia sprzedaży – czy plan działania spełnia potrzeby i oczekiwania spółki rynek itp. Celem tej oceny jest uzyskanie wyników zgodnych ze wszystkimi cechami wymaganymi do wdrożenia planu działania.

Inwestorzy i decydenci końcowi muszą być świadomi wszystkich sytuacji biznesowych, aby zachować zgodność z treścią projektu. Muszą nie tylko podejmować ostateczne decyzje, ale także znać historię sprawy i towarzyszące jej okoliczności.

W procesie decyzyjnym menedżerowie mają obowiązek monitorować istotność warunków początkowych. Dlatego korporacyjne plany działania powinny być regularnie przeglądane i aktualizowane w oparciu o faktyczną sytuację i wyniki finansowe korporacji, co pomoże uniknąć błędnych decyzji.

Mapa drogowa powinna zawsze mieć określone cele, rozłożone w czasie i zapewniać kompleksowy przegląd wybranego obszaru. Najlepszą formą stworzenia planu działania (B7) jest harmonogram, który również ma wiele celów i pomaga komunikować wynik oraz cele strategiczne rozwijane w całej firmie. Istnieje kilka sposobów wizualizacji wyników procesu tworzenia planu działania. Jednym z nich jest format pokazany na ryc. 4.

Zakończony proces tworzenia planu działania powinien odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Dlaczego? (Cele strategiczne, cele biznesowe, zasoby, potrzeby rynkowe, wymagania klientów, konkurenci, środowisko, trendy branżowe, struktura branży, wewnętrzne cele biznesowe).

2. Co? (Procesy, technologie, produkty, systemy, usługi, aplikacje, możliwości, wydajność, cechy, elementy, podstawy).

3. Jak? (Strategia, kultura, programy, kompetencje, wiedza, umiejętności, sprzęt, infrastruktura, standardy, źródła, projekty).

4. Kiedy? (Plany, harmonogramy, harmonogramy, systemy odroczeń itp.).

Ryż. 4. Model mapy drogowej korporacji

Następujące działania

Trzecim etapem tworzenia korporacyjnego planu działania jest wdrożenie tego procesu. Faza wdrożenia powinna stanowić integralną część ogólnego procesu strategicznego tworzenia korporacyjnego planu działania, a modyfikacje należy wprowadzać, jeśli to konieczne, w trakcie procesu kontroli zmian.

Na tym etapie korporacyjny plan działania jest weryfikowany, ogłaszany publicznie i wdrażany.

Na tym etapie powinna zostać dokonana analiza najważniejszych procesów i kompetencji mających na celu pomyślną realizację korporacyjnej mapy drogowej. Przegląd może obejmować strategiczną analizę portfela, przegląd kluczowych procesów i identyfikację problemów związanych z wdrażaniem planu działania, które będą miały kluczowe znaczenie dla osiągnięcia zgodności planu działania z dostępnym budżetem i zasobami. Istniejący zespół ds. planu działania firmy powinien również posiadać doświadczonych konsultantów, którzy pomogą w rozwiązywaniu problemów. Ponadto przydatne byłoby przeszkolenie wszystkich uczestników, co mogłoby zapewnić efekt synergii.

Faza wstępnego przeglądu planu działania (C1) ma zazwyczaj dwa cele. Po pierwsze, grupa robocza zatwierdza wyniki procesu korporacyjnego planu działania. Po drugie, rozpoczyna się proces promocji i reklamy rekomendacji zaproponowanych w ramach mapy drogowej. Jednocześnie, aby przeanalizować uwzględnienie w planie działania problemów zewnętrznych w stosunku do firmy, bardzo przydatne jest otrzymanie swego rodzaju recenzji od niezależnego eksperta lub grupy ekspertów. Jeśli ten etap jest obowiązkowy, taką informację zwrotną należy uzyskać podczas tworzenia korporacyjnego planu działania. Gdy zespół ukończy wstępną wersję planu działania, zostaje on rozesłany wewnętrznie do szerokiego grona pracowników w celu uzyskania informacji zwrotnych od różnych grup. Jeżeli wysiłek włożony w stworzenie planu działania jest znaczny, w tym pod względem czasu, wówczas w ramach tego procesu należy wydawać tymczasowe komunikaty prasowe lub biuletyny.

Dlatego pożądane jest zorganizowanie odprawy dla kadry kierowniczej (C2) na temat danych, problemów i wiedzy naukowej uzyskanej podczas tworzenia planu działania, w celu sporządzenia raportu końcowego z tworzenia korporacyjnego planu działania (C3). Po opublikowaniu raportu ogólnego należy opracować indywidualne plany wdrożenia, przydzielić zasoby i wdrożyć korporacyjny plan działania. Jego postęp jest monitorowany, a raport jest przeglądany i aktualizowany w miarę potrzeb. Wypełniony dokument powinien być złożonym planem strategicznym. Po zatwierdzeniu i opublikowaniu planu działania (C4) należy przygotować plany wdrożenia (C5). Są one nakierowane na indywidualne działania i obejmują także plany zasobów na dłuższy okres. Opracowanie planu wdrożenia powinno uwzględniać następujące kwestie: opracowanie planu komunikacji i raportowania, alokację budżetu na różne procesy i zagadnienia, opracowanie planu zarządzania w odniesieniu do wymagań dotyczących harmonogramu, wydajności, kosztów i kontroli zmian.

W trakcie wdrażania planu działania należy go okresowo monitorować (C6) i aktualizować (C7), szczególnie jeśli zatwierdzone programy przechodzą zasadnicze zmiany lub mają na nie wpływ strategiczne wyniki. Proces monitorowania pozwala na realizację strategii w zmieniających się warunkach, co może wskazywać, że łatwiej byłoby zastosować inną strategię. Dlatego też mapa drogowa nie jest jedynie statycznym planem, jej rozwój będzie kontynuowany do czasu wdrożenia strategii lub osiągnięcia celów. Zazwyczaj zmiany w planie działania wynikają ze zmian na rynku, zmieniających się trendów technologicznych lub potrzeb interesariuszy. Zawsze konieczna jest regularna ocena wyników. W biznesie odnoszącym sukcesy procesy planowania wyznaczają podstawowe kryteria oceny osiągnięcia poszczególnych celów. Plany wdrożeniowe powinny obejmować program określający cele i obowiązki w celu oceny postępów w tworzeniu i wdrażaniu planu działania oraz dostosowywania go, jeśli to konieczne, w celu uwzględnienia zmian wewnętrznych i zewnętrznych. Powinien istnieć system śledzenia zrealizowanych i osiągniętych celów w zadanym przedziale czasu.

Najważniejsze kwestie, które należy wziąć pod uwagę przy wdrażaniu korporacyjnego planu działania, to:

• skuteczne ustalanie priorytetów: „Jeśli wszystko jest ważne, nic nie jest ważne”;
• ustalenie kryteriów odpowiedzialności określonych w korporacyjnym planie działania;
• Zdefiniowanie jasnych kryteriów wdrażania korporacyjnego planu działania, aby pomóc w wyjaśnieniu jego celów i przetestowaniu wykonalności;
• ustanowienie rzetelnej, bieżącej komunikacji dotyczącej problemów i potrzeb organizacji oraz jej członków;
• sprawdzenie odpowiedniego poziomu inicjatywy pracowników;
• Potwierdzenie, że wysiłki kierownictwa są wykorzystywane w najlepszy sposób w procesie tworzenia i wdrażania korporacyjnego planu działania;
• zapewnienie ludziom możliwości bezpośredniego uczestniczenia w tworzeniu strategii i wyborach strategicznych;
• potwierdzenie istnienia wyraźnego powiązania pomiędzy realizacją planu działania a systemem zarządzania wynikami itp.

Oprogramowanie odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia planu rozwoju przedsiębiorstwa. Na przykład SAP udostępnia mapy biznesowe, które pomagają firmom wyróżnić kluczowe procesy i funkcje, które mogą poprawić wyniki firmy. SAP oferuje dwa typy map biznesowych, które zapewniają różne spojrzenie na procesy: mapy rozwiązań i mapy biznesowe oparte na współpracy. Mapy te mogą szczegółowo przedstawiać scenariusze dla pojedynczej branży lub scenariusze międzybranżowe w ramach jednej korporacji lub pod względem powiązań między nimi. Definiują także działania, role, interakcje systemowe i dokumenty biznesowe na potrzeby współpracy w przedsiębiorstwie. Innym przykładem jest IBM, który oferuje metodologię usług zaprojektowaną w celu wspierania firm skupiających się na inwestowaniu w architekturę zorientowaną na usługi (SOA). Metodologia ta, którą można traktować jako mapę drogową do sukcesu SOA, obejmuje wiele elementów. Jedna z nich, IBM Business Enablement Services for SOA, definiuje, w jaki sposób SOA może pomóc w zaspokojeniu potrzeb klientów lub osiągnięciu celów biznesowych oraz ułatwia integrację biznesu i technologii informatycznych firmy. Usługi IBM Design Services for SOA pomagają klientom stworzyć architekturę i konkretny plan wdrożenia SOA. Usługi wdrożeniowe dla SOA realizują cele, które wynikają z wizji i planu działania SOA klienta. Usługi zarządzania dla SOA zapewniają ciągłe monitorowanie, konserwację i testowanie zgodności. Firma nazywa te usługi połączeniem kodu oprogramowania, własności intelektualnej i „najlepszych praktyk” zdobytych dzięki współpracy z wieloma klientami z wielu branż. Tłumaczenie „najlepszych praktyk” i kodu oprogramowania wyniesionego ze współpracy z setkami klientów na oferty usług opartych na zasobach pomaga szybciej zmniejszyć ryzyko i zwiększyć wartość dla klientów przy ograniczonym budżecie.

Bardzo powszechnym narzędziem jest The Learning Trust, które zapewnia wsparcie dla procesu strategicznego planu działania, takie jak Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist i Web Viewer. ADL służy do rozpowszechniania informacji wśród użytkowników i edukowania ich podczas procesu tworzenia planu działania. Vision Strategist zapewnia dostęp do planów działania w trybie tylko do odczytu. Geneva Vision Strategist to potężne oprogramowanie internetowe, które spełnia wszystkie funkcje mapy wizji i nie tylko. Udoskonalanie architektury oprogramowania jest głównym krokiem w planowaniu rozwoju.

Wniosek

W ostatnich latach przedsiębiorstwa odchodzą od indywidualnych, „szytych na miarę” rozwiązań, do rozwiązań kompletnych, planowanych i globalnych. Większość menedżerów próbuje zmienić swoje myślenie o innowacjach i przyszłości. Staje się to niezwykle palącym problemem. Głównym problemem w tym zakresie nie jest nieznajomość zmieniającego się otoczenia, ale fakt, że menedżerowie nie wykorzystują wszystkich niezbędnych podejść i metod, nawet jeśli są już dostępne, zwłaszcza informacji, umiejętności, wiedzy i know-how. Firmy nie wykorzystują w pełni tego, co już osiągnęły i nie myślą o niepewności przyszłości.

Proces tworzenia planu działania stał się jednym z najpowszechniejszych podejść mających na celu wspieranie procesu decyzyjnego, strategii korporacyjnej i innowacji w wielu branżach na całym świecie. W ten sposób Organizacja Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego (UNIDO) pomaga firmom i krajom zwalczać tendencje marginalizacyjne w globalizującym się świecie. UNIDO mobilizuje wiedzę, umiejętności, informacje i technologię w celu tworzenia produktywnego zatrudnienia, konkurencyjnej gospodarki i zrównoważonego środowiska. Programy Foresight UNIDO wspierają planowanie strategiczne mające na celu rozwój zróżnicowanej infrastruktury i innowacyjnych możliwości, szczególnie w krajach rozwijających się i krajach o gospodarkach w fazie transformacji.

Zagadnienia, które poruszyliśmy, są również bardzo istotne, ponieważ w wielu przypadkach wyniki badań nad wykorzystaniem map drogowych okazywały się dość niejasne, zwłaszcza jeśli rozpatrywano problemy z punktu widzenia technologii lub produktu. Powtórzmy, „mapy drogowe” wykorzystywane są także w obszarach działalności, które w żaden sposób nie są związane z technologią. Każda firma ma swoją charakterystykę, znaczenie, złożoność i szybkość zmian są wysoce nieprzewidywalne, a konkurencja i zasoby biznesowe stają się coraz bardziej globalne. W konsekwencji oczekuje się, że organizacje będą zmuszone szybciej reagować na globalne zmiany i podejmować bardziej złożone decyzje. Najwyżsi menedżerowie i akcjonariusze muszą systematycznie przygotowywać swoje biznesy na przyszłe wydarzenia, a podstawą ich decyzji musi być tzw. stare know-how. Naszym zdaniem taką strategię przyszłych zmian globalnych można nazwać „strategią wiedzy korporacyjnej”.

Literatura

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Plan działania dotyczący technologii charakteryzacji zbiorników i wyposażenia za zgodą dobrowolną. Krajowe Laboratorium Inżynierii i Środowiska w Idaho, dokument roboczy nr. INEEL/EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Planowanie rozwoju technologii: integracja planowania strategicznego i technologicznego na rzecz konkurencyjności. Materiały z Międzynarodowej Konferencji w Portland na temat zarządzania inżynierią i technologią (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Plan rozwoju technologii: mapowanie przyszłości zintegrowanej fotoniki. Zaproszony samouczek. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmaping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmaps of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Podstawy planowania rozwoju technologii. Laboratoria Krajowe Sandia, dokument roboczy. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Plan technologiczny dla przedsiębiorstwa produkcyjnego nowej generacji. Journal of Manufacturing Technology Management 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Planowanie działań integruje biznes i technologię. Zarządzanie technologią badawczą 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Budowa fabryki innowacji. Harvard Business Review 78 (3): 157-166.

Harrison M. 2007. Piech Porsche wślizguje się na miejsce kierowcy VW The Independent (27 marca).

Kappel T. A. 2001. Perspektywy planów działania: Jak organizacje mówią o przyszłości. Journal of Product Innovation Management 18 (1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Planowanie rozwoju produktu we współpracy. Publikacje VTT 625. Centrum Badań Technicznych VTT w Finlandii. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Dostosowywanie planów działania technologii zgodnie z celami tworzenia planów działania: Ogólny proces i szczegółowe moduły. Prognozowanie technologii i zmiany społeczne 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Łączenie spojrzenia biznesowego z inżynierią wymagań: długoterminowe planowanie produktu poprzez tworzenie planów działania. Materiały z 13. Konferencji IEEE.

Li M., Kameoka A. 2003. Tworzenie wartości dodanej z procesu tworzenia planu działania: perspektywa tworzenia wiedzy. Materiały z Międzynarodowej Konferencji Zarządzania Inżynierią (IEMC), Albany, N.Y.

McCarthy R. C. 2003. Powiązanie zmian technologicznych z potrzebami biznesowymi. Zarządzanie technologią badawczą 46(2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Uczony.

Parrett W. G. 2007. Dyrektorzy generalni nie mają pojęcia o ogólnej kondycji swoich firm: Deloitte Surveynews. Deloitte'a. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Plan rozwoju technologii. Klucz zarządzania IET, Uniwersytet w Cambridge, Wielka Brytania.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Badanie planowania technologii – wyniki. Raport projektu. Centrum Zarządzania Technologią, Instytut Produkcji, Uniwersytet w Cambridge, Wielka Brytania.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Opracowanie systemu planowania technologicznego. Materiały z Międzynarodowej Konferencji w Portland na temat zarządzania inżynierią i technologią (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Pionierskie doświadczenia konsorcjów przemysłowo-akademickich: Korporacyjni planiści rozwoju tworzą wartość dzięki planom rozwoju produktów i technologii. Zarządzanie technologią badawczą 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Innowacyjna działalność technologii i jej ocena w ekonomii wiedzy. Gospodarka: Bratysława.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definiowanie produktów nowej generacji: spojrzenie od środka. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer MA Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Opracowanie planu działania w zakresie badań nad e-administracją – metoda i przykład z E-GovRTD2020. Notatki z wykładów z informatyki.

M.A. Czerepanow

W dynamicznym otoczeniu zewnętrznym firmy nastawione na przyszły rozwój swojej działalności muszą wprowadzać nowoczesne metody zarządzania organizacją. Metody te pozwalają najdokładniej wyobrazić sobie, ocenić i przewidzieć przyszły kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, opracować prawdopodobne scenariusze rozwoju obiektów i ich potencjalnej rentowności, a także podejmować optymalne decyzje zarządcze pod kątem zużycia zasobów i efektywności ekonomicznej.

Teoria zarządzania krajowego nie przywiązuje wystarczającej wagi do wielu nowoczesnych metod, które mogłyby nie tylko ułatwić zarządzanie nowoczesnymi organizacjami, ale także stworzyć szczegółowy plan scenariuszowy rozwoju dowolnego obiektu.

Jedną z mało zbadanych metod, która reprezentuje scenariusz rozwoju określonego obiektu, jest „Mapa drogowa”. Metoda ta opiera się na dekompresyjnym rozłożeniu procesu osiągania celu na etapy, proces ten nazywany jest „road mappingiem”. Ogólnie rzecz biorąc, road mapping służy jako podstawa informacyjnego wsparcia procesu zarządzania, a w szczególności technika ta służy opracowaniu etapów rozwoju obiektu i określeniu czasu podejmowania decyzji zarządczych, a także zapewnieniu logicznej podstawy dla związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy różnymi etapami projektu.

Temat map drogowych znalazł odzwierciedlenie w publikacji K.L. Lidina „Odmiana roadmappingu”, który opisuje istotę metody roadmappingu i jej zastosowanie w rzeczywistych organizacjach. Praca „Mapy drogowe rosyjskiego biznesu: raport z badań analitycznych” zespołu autorów Manchulyantsev O.A. i inne, poświęcona jest praktycznemu wykorzystaniu map drogowych. Niniejsza praca opiera się na oryginalnych badaniach, które obejmują ankietę, eksperckie i pogłębione wywiady osobiste z kadrą kierowniczą i menedżerami najwyższego szczebla 50 największych rosyjskich firm. Analiza tych prac pozwala na identyfikację przyczyn produktywności stosowania tej metody, która wyróżnia road mapowanie jako efektywną metodę zarządzania projektami. Na podstawie przedstawionych źródeł można zidentyfikować ograniczenia i bariery w stosowaniu metody mapowania dróg, a także z góry określić sposoby przezwyciężenia tych negatywnych okoliczności.

Celem artykułu jest określenie treści metody mapowania dróg i jej zastosowania dla rozwoju organizacji.

Jako cele opracowania autor uwzględnia analizę porównawczą map drogowych i innych narzędzi rozwoju organizacji; badanie korzyści i ograniczeń map drogowych; rozważenie możliwości tworzenia portali projektowych w oparciu o metodę roadmapy.

Obecnie istnieje wiele narzędzi, które przyczyniają się do rozwoju organizacji. Narzędzia takie służą do formułowania wytycznych i priorytetów przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Analizę porównawczą tych narzędzi przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 – Analiza porównawcza narzędzi podejmowania decyzji zarządczych

Wszystkie powyższe metody, prawidłowo zastosowane, tworzą bazę informacji ułatwiającą podejmowanie decyzji zarządczych:

Stosowanie metody Delphi skutkuje kilkoma świadomymi decyzjami opartymi na ankiecie przeprowadzonej na grupie ludzi.

Analiza SWOT dostarcza uporządkowanego opisu sytuacji, w związku z którą należy podjąć decyzję; wnioski wyciągnięte na jej podstawie mają charakter opisowy, bez zaleceń i priorytetyzacji.

W wyniku metody burzy mózgów powstaje lista rozwiązań konkretnego problemu wyrażona przez ekspertów, a następnie z ogólnej liczby wyrażonych pomysłów wybierane są te najskuteczniejsze, które można zastosować w praktyce.

Metoda scenariuszowa to tekst pozwalający na stworzenie wstępnego wyobrażenia o systemie w zakresie parametrów ilościowych i ich zależności, jednak scenariusz, jak każdy tekst, obarczony jest niejednoznacznością w interpretacji, dlatego należy go traktować jako podstawę do dalszego opracowania modelu rozwiązania problemu.

Metoda drzewa celów pozwala na przedstawienie pełnego obrazu powiązań pomiędzy przyszłymi zdarzeniami, aż do uzyskania listy konkretnych zadań i uzyskania informacji o ich względnej ważności. Budowa drzewa celów kończy się na poziomie identyfikacji wykonawców. W procesie konstruowania drzewa celów często stosuje się algorytmy współpracy ekspertów, niemniej jednak metoda ta opiera się nie na pracy grupowej jako takiej, ale na specjalnej logice rozumowania.

W rezultacie zbudowanie roadmapy dostarcza graficznego planu-scenariusza dynamicznego rozwoju organizacji, uwzględniającego alternatywne ścieżki i ewentualną identyfikację obszarów obniżonej produktywności (wąskich gardeł), a także szczegółowego opisu tak ważnych elementów organizacji organizację jako zasoby, technologię, produkt, rynek, klienta, cel strategiczny i tworzy spójny system interakcji komunikacyjnych pomiędzy wszystkimi strukturami organizacyjnymi.

Wszystkie zaprezentowane metody nie mogą w pełni zapewnić rezultatów, jakie osiąga się poprzez stworzenie mapy drogowej, ale mogą stanowić podstawę do zastosowania metody roadmapowej.

Jedną z głównych cech roadmap jest ich wygląd, a mianowicie wyglądają one jak wariant analizy polegającej na wyborze możliwych rozwiązań dla poszczególnych części zadania głównego - zbudowania sieci graficznej składającej się z „węzłów” (etapów rozwoju technologii, lub punkty podejmowania decyzji zarządczych) i „połączenia” (związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy „węzłami”).

Jako strategiczna metoda zarządzania projektami, mapowanie dróg spełnia dwie główne funkcje:

przewidywanie i planowanie rozwoju sytuacji z uwzględnieniem aspektów technologicznych, społecznych, ekonomicznych i politycznych (prognoza na przyszłość);

zarządzanie rozwojem sytuacji w zależności od postawionych celów strategicznych (projektowanie przyszłości).

Mapy drogowe zakładają długoterminową zabudowę obiektu na okres do 10 lat, odzwierciedlają powstałe efekty ekonomiczne oraz określają efektywność alternatywnych możliwości wykorzystania zasobów.

Ze względu na cele map drogowych wyróżnia się następujące rodzaje map drogowych:

Korporacyjne plany działania;

Naukowe plany działania;

Mapy drogowe dotyczące technologii;

Mapy drogowe produktów.

Każdy rodzaj mapy drogowej przedstawia ewolucję produktu, technologii, komponentu naukowego firmy lub korporacji jako całości i tworzy graficzną reprezentację różnych opcji rozwoju obiektu w przestrzeni czasowej. Różne rodzaje map drogowych są ze sobą powiązane i współzależne, co wynika z konieczności jednoczesnego uwzględnienia komponentów produktowych, technologicznych, branżowych czy korporacyjnych.

Rodzaje planów działania są podzielone według trafności w zależności od konkretnych celów i okresów. Kryteria trafności opierają się na wszechstronności planów działania; im więcej elementów zawiera plan działania, tym więcej informacji dostarcza organizacji. Brak rygorystycznych regulacji wyróżnia proces mapowania dużą kreatywnością, co sprawia, że ​​mapy drogowe stają się prostym, wizualnym i adaptacyjnym narzędziem do podejmowania decyzji zarządczych.

Na początkowym etapie rozwoju organizacji szczególne znaczenie ma stworzenie korporacyjnego planu działania, który uwzględnia aspekty naukowe, technologiczne i produktowe. Kolejnym najważniejszym celem jest cel naukowy, który obejmuje komponenty technologiczne i produktowe. W przyszłości organizacja nie wymaga już opracowywania globalnych planów działania, gdyż na kolejnych etapach rozwoju potrzebne są jedynie skoncentrowane metody zarządzania organizacją, które mają na celu badanie technologii i produktów produkcji.

Optymalną formą roadmapy jest harmonogram, który dostarcza odpowiedzi na pytania: co dokładnie, jak, w jakim czasie i dlaczego doprowadzi do osiągnięcia celów strategicznych organizacji.

Tabela 2 – Zalety i ograniczenia stosowania map drogowych

Aby przezwyciężyć ograniczenia i bariery w stosowaniu planów działania w organizacjach, różni autorzy proponują następujące działania:

Utworzenie działu planowania strategicznego.

Tworzenie wsparcia organizacyjnego i regulacyjnego dla mapowania dróg w organizacji

Szkolenie pracowników działu planowania strategicznego z zakresu mapowania dróg;

Stworzenie strategicznego systemu monitorowania.

Barierami we wdrażaniu map drogowych są utrwalone w organizacjach metody planowania, co spowodowane jest konserwatyzmem i brakiem ogólnie przyjętej metodyki tworzenia map drogowych.

Tabela 3 – Uniwersalna metodyka konstruowania map drogowych

W oparciu o rozwijające się środowisko zewnętrzne można wprowadzać zmiany etapów i działań w zaproponowanym przez metodykę algorytmie, co pozwoli na najbardziej efektywne zbudowanie mapy drogowej w odniesieniu do konkretnej organizacji.

Istotą tworzenia portali projektowych jest zorganizowanie przestrzeni elektronicznej, która pozwala na śledzenie postępu konkretnego projektu w czasie rzeczywistym, a także prowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów dotyczących projektu. Oznacza to, że portal projektowy jest skutecznym systemem przechowywania i dostępu do wewnętrznych informacji korporacyjnych niezbędnych do zarządzania projektami i komunikacji projektowej przez absolutnie wszystkich uczestników projektu. Schemat interakcji uczestników projektu poprzez portal projektu przedstawiono na rysunku 2.

Ryż. 1. Schemat interakcji pomiędzy uczestnikami projektu poprzez portal projektu

Portal projektów zawiera listę trwających programów, na które składają się projekty. Wewnątrz każdego projektu znajduje się mapa drogowa, która podzielona jest na 3 scenariusze: optymistyczny, optymalny i pesymistyczny. Każdy ze scenariuszy obejmuje własny łańcuch realizacji projektu.

Każdy projekt rozpoczyna się w optymalnym scenariuszu realizacji, ponieważ dane wejściowe do projektu są zawsze znane. Co więcej, w miarę postępu projektu scenariusze mogą się zmieniać w związku z wystąpieniem zdarzeń ryzyka i ich skutkami.

Planując harmonogram realizacji projektu, należy dokładnie zaplanować wszystkie scenariusze, a mianowicie: jakie dane początkowe znajdują się w projekcie; jakie zdarzenia ryzyka mogą wystąpić w trakcie realizacji projektu i jakie są ich konsekwencje; jakie działania należy podjąć po wystąpieniu określonego zdarzenia ryzyka; i jaki jest efekt końcowy. Ponieważ projekt jest faktycznie realizowany, jego scenariusz zaznaczony jest na czerwono. Graficzny przykład planu działania projektu pokazano na rysunku 3.

Ryż. 2. Plan działania projektu

Główne elementy planu działania to:

Rozpoczęcie procesu;

Zdarzenie ryzykowne;

Działanie;

Wynik procesu.

Ogólnie rzecz biorąc, każdy element planu działania musi zawierać dokumenty źródłowe lub inne obiektywne podstawy, na podstawie których opracowywana jest decyzja zarządcza. W szczególności: element „Rozpoczęcie procesu” zawiera informację o zasobach dostępnych na początku projektu; „Zdarzenie ryzykowne” zawiera informacje o scenariuszach, które należy zastosować w przypadku wystąpienia ryzyka; „Akcja” zawiera technologie i metody; Element Wynik procesu zawiera informacje o produkcie końcowym projektu.

System ten pozwoli Ci scentralizować system podejmowania decyzji zarządczych, pozbyć się zniekształceń informacji i stworzyć obieg dokumentów dla projektów. Ponadto na podstawie już zrealizowanych projektów można stworzyć standardową mapę drogową realizacji podobnych projektów, co znacznie uprości proces osiągania celów strategicznych w organizacji.

Dziś w agencjach rządowych metody zarządzania projektami dopiero zaczynają być wdrażane. Do systemu interakcji agencji rządowych ze sobą trzeba także wprowadzić mapowanie drogowe oparte na systemie portali projektowych. Ta innowacja ułatwi proces interakcji przy realizacji identycznych projektów i obniży zarówno koszty pracy, jak i, odpowiednio, koszty materiałów. Zdaniem autora powszechne wprowadzenie portali projektowych opartych na metodzie road map stworzy bazę danych projektów z różnych dziedzin działalności.

Portal projektowy pozwala skutecznie rozwiązywać zadania organizacyjne, komunikacyjne i inne związane z administracją działaniami projektowymi organizacji, a także zwiększać efektywność i aktualność decyzji zarządczych. Portal projektu to innowacyjna metoda interakcji pomiędzy podmiotami dowolnej działalności, która zwiększa efektywność tej interakcji.

Podsumowując powyższe, należy stwierdzić, że mapa drogowa jest efektywną metodą służącą rozwojowi organizacji, na podstawie której opracowywane i wdrażane są decyzje zarządcze. Metoda ta nie jest obecnie zbyt popularna, gdyż większość kadry zarządzającej stara się korzystać z ustalonych metod zarządzania, a ze względu na swój konserwatyzm nie uważa map drogowych za skuteczną metodę zarządzania.

Literatura

Metody badawcze [zasoby elektroniczne]. URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (data dostępu: 20.02.2014)

Khvoshchin A.A. Prognozowanie społeczno-ekonomiczne. Instruktaż. Tiumeń: Wydawnictwo Uniwersytetu Państwowego w Tiumeniu, 2007.

Technologia mapowania dróg [zasoby elektroniczne]. Adres URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (dostęp: 23.02.2014)

Lidin K.L. Różnorodność konstrukcji planu działania. Irkuck 2006.

Jemala M. Korporacyjna „mapa drogowa” - Innowacyjna metoda zarządzania wiedzą w korporacji // Russian Journal of Management. 2008. Tom 6. nr 4. s. 149-168.

Manchulyantsev O.A., Pavlycheva E.Yu., Krauzova E.N., Tkacheva A.V. Mapy drogowe rosyjskiego biznesu: raport z badań analitycznych. M.: Otwarta Innowacja Inc. 2012. 64 s.

Analiza SWOT [zasoby elektroniczne]. URL: swot-analytics.ru (dostęp: 03.03.2014)

Metoda burzy mózgów [zasoby elektroniczne]. Adres URL: http://www.metodolog.ru/00072/00072.html (data dostępu 03.10.2014)

Peregudov F.I., Tarasenko F.P. Wprowadzenie do analizy systemowej. M.: Szkoła wyższa, 1989.

Cele zarządzania przedsiębiorstwem [zasoby elektroniczne]. URL: http://univerlib.ru/page/23-cely-v-upravlenii-3262.html (data dostępu 03.10.2014)

Bibliografia

Metody badawcze. URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (data dostępu: 20.02.2014)

Hvoshchin A.A. Prognozowanie społeczno-ekonomiczne. Podręcznik. Tiumeń.: Wydawnictwo Uniwersytetu Państwowego w Tiumeniu, 2007.

Technologia mapowania dróg. URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (data dostępu: 23.02.2014)

Lidin K.L. Różnorodność projektów planów działania. Irkuck. 2006.

Jemala M. Korporacyjna „mapa drogowa” – innowacyjna metoda zarządzania wiedzą w korporacjach // Russian Management Journal. 2008. Cz. 6. nr 4. s. 149-168.

Manchulyantsev O.A., Pavlycheva E.Yu., Krauzova E.N., Tkacheva A.V. Mapy drogowe rosyjskiego biznesu: raport analityczny z badań. M.: Otwarta Innowacja Inc. 2012. 64 s.

Analiza SWOT. URL: swot-analytics.ru (data dostępu 03.03.2014)

Mapa drogowa w rękach wykwalifikowanego menedżera produktu to prawdziwa broń strategiczna. Tak jak większość strategów wie, jak kompetentnie posługiwać się narzędziami pracy, tak menadżer produktu musi umieć taktycznie zastosować plan działania i skorzystać w tym celu z dostępnych usług.

Podczas gdy wcześniej zadania te były wykonywane za pomocą prostych funkcji programu Excel lub Powerpoint, dzisiejsi menedżerowie produktów mogą naprawdę skorzystać i cieszyć się pracą z wysokiej jakości narzędziami do tworzenia planów działania.

Dlaczego potrzebujesz planu działania?

Mapa drogowa produktu składa się z globalnej inicjatywy i wszystkich jej zaplanowanych etapów. Nie musi zawierać wszystkich funkcji produktu i szczegółowych list błędów. Niniejszy dokument strategiczny przeznaczony jest do indywidualnych celów planistycznych.
Aktualizowanie planu działania produktu w całym jego cyklu życia jest koniecznością. Uwzględnione funkcje, inicjatywy i wymagania muszą być tworzone i inicjowane przez wiele stron: kierownictwo, klientów, menedżerów sprzedaży, partnerów, wsparcie, programistów, finansistów i oczywiście specjalistów ds. produktu.

Plany działania nie ograniczają się do produktów: ich cele są podobne dla różnych typów (na przykład plany działań marketingowych i IT).

Każdy plan działania skierowany do odbiorców ma swoją własną charakterystykę.

• Mapy drogowe dla programistów zazwyczaj skupiają się na funkcjach, sprintach, wydaniach i kamieniach milowych. Są dość krótkie i z reguły mają większą skalę.
• Mapy drogowe dla sprzedawców koncentruje się na połączeniu funkcji i korzyści dla klientów.
• Zewnętrzne plany działania(dla klientów lub partnerów) skupiają się na głównych korzyściach płynących dla nich z produktu. Jak każdy dokument zewnętrzny, tego typu plan rozwoju produktu powinien być atrakcyjny, przejrzysty wizualnie i dostępny.

Ponadto plany działania różnią się w zależności od zespołu. Na przykład plan działania w zespole Agile będzie się różnić od typowego planu działania w Waterfall.

Różnice pomiędzy planami działania w Agile i Waterfall

• Zespoły kaskadowe są zazwyczaj zorientowane na biznes i kierują się wskaźnikami finansowymi. W Agile cele są skoncentrowane na kliencie (np. rozwój użytkowników i satysfakcja klienta).
• Plany działania kaskadowe odzwierciedlają ukończenie jednego lub dwóch lat, podczas gdy plan działania Agile zazwyczaj odzwierciedla ukończenia kwartalne. Planowanie w firmach Waterfall i Agile różni się również w zależności od ram czasowych.
• Różnice dotyczą także zasady interakcji. Interakcje w zespołach Waterfall są spójne, a członkowie zespołów Agile pracują w sposób interdyscyplinarny i współbieżny.
• Wreszcie plany działania Waterfall mają ograniczoną elastyczność, podczas gdy plany działania Agile są znacznie bardziej elastyczne, podobnie jak sama metodologia.

Nie ma idealnego podejścia do wizualnego tworzenia planu działania; możesz użyć różnych szablonów do wyświetlania podstawowych danych:

• Globalne Inicjatywy Strategiczne
• Wydania według okresu (kwartału)
• Szczegółowe funkcje
• Informacje o naprawianiu błędów

Jak stworzyć idealny roadmap?

Arkusze kalkulacyjne

Plany działania zawarte w tabelach mają jednak istotne braki. Tabele nie zapewniają wystarczającej wizualizacji i nie są wystarczające do przedstawienia planu strategicznego. Dodatkowo Excel jest dokumentem statycznym, który po udostępnieniu trudno kontrolować i synchronizować wersje ze wszystkimi członkami zespołu.

Prezentacje

Dlaczego usługi niestandardowe są lepsze niż proste sposoby tworzenia planu działania?

• Przedstaw wizualny plan działania produktu
• Połącz globalną strategię z procesami planu działania
• Identyfikuj i oceniaj pomysły
• Współpraca ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (w tym klientami i współpracownikami nietechnicznymi)
• Integruj z systemami innych firm

Po zdefiniowaniu usługi zarządzania produktem można przystąpić do tworzenia planu działania. Gdzie zacząć? Jak stworzyć plan działania, który każdy będzie mógł zrozumieć?

Główne etapy tworzenia planu działania

1. Definicja strategii

2. Personalizacja wydań

3. Nadaj priorytet funkcjom

4. Dzielenie się planem działania

Jako podsumowanie

Dobrze zaprojektowane oprogramowanie z opcją roadmapy jest potężnym narzędziem strategicznym w zarządzaniu produktem.

Jakie są Twoje doświadczenia w korzystaniu z map drogowych? Podziel się swoimi pomysłami i historiami sukcesu.