Lộ trình thành lập doanh nghiệp. Lộ trình như một công cụ để quản lý sự phát triển của một tổ chức. Một tài liệu mà cô lao công có thể hiểu được

Bản đồ đường đi hoặc bản đồ đường đi của sản phẩm là gì? Tại sao cần thiết và làm thế nào để biên dịch nó?

Hãy xem xét 2 trường hợp phổ biến nhất:

Bạn đang làm việc với một sản phẩm đã hoàn thành. Nó hoạt động, tạo ra lợi nhuận, các quy trình được sắp xếp hợp lý.
Bạn vừa đến với một sản phẩm mới vừa được lên kế hoạch tung ra thị trường.

Đối với trường hợp đầu tiên, bạn cần đồng bộ hóa với các quy trình nội bộ. Hiểu những gì đang xảy ra vào lúc này, những mục tiêu và mục tiêu nào được đặt ra cũng như vai trò của bạn trong tất cả những điều này. Trong tình huống này, bạn cần một kế hoạch hành động nhất định mà nhóm tuân thủ và đây chính xác là lộ trình.

Đối với trường hợp thứ hai, tình hình có hơi khác một chút. Nếu bạn đã quyết định mục tiêu của mình và lập biểu đồ sơ bộ cho lộ trình của mình thì tất cả những điều này cần phải được phản ánh ở đâu đó. Một chiến lược với các bước chiến thuật cơ bản cũng là một lộ trình.

Bản đồ đường đi, nó là gì

Wikipedia nói rằng bản đồ công nghệ sản phẩm là bản đồ chỉ đường, nhưng tôi sẽ mở rộng định nghĩa một chút. Lộ trình là một kế hoạch hành động mô tả các giai đoạn chính của quá trình phát triển sản phẩm và các phương tiện để đạt được chúng.

Nó giải quyết những vấn đề gì?

Phản ánh sứ mệnh và chiến lược sản phẩm
Là tài liệu chính để thực hiện chiến lược
Hiển thị hướng hành động chính cho những người chủ chốt và nhóm
Đồng bộ hóa tất cả những người tham gia trong quá trình, loại bỏ các cuộc thảo luận và hiểu lầm không cần thiết
Giúp trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta làm điều này?”

Nó bao gồm những gì?

Sử dụng hình ảnh bên dưới để hiểu bản đồ đường đi bao gồm những phần nào.

– Mô tả sứ mệnh và mục tiêu của sản phẩm bạn đang làm

– Xác định ai sẽ sử dụng bản đồ đường đi

sự quản lý
phát triển
các cấu trúc liên quan (tiếp thị, bán hàng, tài chính)
người dùng

Tùy thuộc vào điều này, các nội dung nội bộ của lộ trình sẽ được xây dựng: mục tiêu, mục đích, v.v. Lộ trình phát triển không giống với lộ trình quản lý. Mục tiêu và mục tiêu sẽ hoàn toàn khác nhau.

– Xác định loại bản đồ đường đi

theo mục đích
theo đội
theo quốc gia
theo nền tảng

Xin lỗi đã làm gián đoạn việc đọc. Tham gia kênh telegram của tôi. Những thông báo mới về các bài báo, quá trình phát triển sản phẩm kỹ thuật số và tăng trưởng, tất cả đều có ở đó. Đang chờ bạn! Tiếp tục đi...

Ví dụ trực quan

Tôi đã lập lộ trình cho sản phẩm mới nhất của mình (một trang tin tức) trong Google Trang tính, nó trông như thế này.

Từ trái sang phải: mục tiêu, chi tiết nhiệm vụ, thời gian thực hiện (được tô màu). Phân tích theo tháng. Đường thẳng đứng màu đỏ là ngày hoàn thành công việc, tức là đến tháng thứ 7 (tháng 7) dự kiến sẽ thực hiện được mọi mục tiêu đã đặt ra.

Đây chỉ là phần trình bày trực quan về lộ trình, ngoài ra cần có phần mô tả về sứ mệnh và chiến lược sản phẩm. Bằng cách này, bạn sẽ có một kế hoạch trong tay mà bạn luôn có thể tham khảo.

Nhưng điều quan trọng cần nhớ là bản đồ chỉ đường không phải là một hướng dẫn cứng nhắc cho hành động. Bạn có thể điều chỉnh lộ trình của mình, cân bằng giữa các nhiệm vụ và phân phối lại nguồn lực trong nhóm.

Cách lập bản đồ đường đi

Excel/Số/Google Trang tính
PowerPoint/KeyNote
Những dịch vụ đặc biệt

Không có sự khác biệt cơ bản; theo tôi, cách dễ nhất và nhanh nhất là hiển thị mọi thứ trong bảng. Là một người yêu thích các dịch vụ đám mây của Google, tôi thích Trang tính hơn. Chúng rất dễ tạo và thậm chí còn dễ chia sẻ hơn với tất cả các bên quan tâm.

Các tính năng chính

Một bản đồ đường đi không phải là một hồ sơ tồn đọng. Nếu tồn đọng là những nhiệm vụ cụ thể cần được hoàn thành trong thời hạn/giai đoạn chạy nước rút đã thiết lập, thì lộ trình sẽ mang tính định hướng và các bước lớn hơn.
Hãy xây dựng lộ trình của bạn dựa trên các chủ đề/sử thi chính (nhiệm vụ lớn) và linh hoạt hơn ở cấp độ các tính năng/nhiệm vụ nhỏ.
Theo dõi mọi thay đổi trong chiến lược và mục tiêu của công ty. Thêm chúng vào lộ trình của bạn.
Tái ưu tiên cho dài hạn. Có lẽ một số nhiệm vụ không còn quan trọng như trước nữa.

Đừng cô lập bản thân

Điều chính cần nhớ là bản đồ đường đi không phải là một cấu trúc nguyên khối mà là trợ thủ đắc lực của bạn trên con đường hướng tới một sản phẩm tốt hơn. Bạn có thể tạo lộ trình cho cả nhiệm vụ lớn và nhỏ. Không có quy tắc nghiêm ngặt nào mà chúng ta chỉ nên làm việc với các giai đoạn toàn cầu. Nhưng ngay cả đối với những doanh nghiệp nhỏ, bạn cũng sẽ cần phải trả lời câu hỏi: “Điều này phù hợp như thế nào với sứ mệnh và chiến lược của chúng tôi?” - vì vậy đừng quên kết nối lộ trình của bạn với các định hướng chính của sản phẩm.

Vấn đề chúng ta đang xem xét ở đây có thể được phát biểu theo nhiều cách khác nhau. Có thể nói rằng chúng tôi cố gắng mang lại trật tự cho các quy trình kinh doanh của công ty, làm cho chúng minh bạch và dễ quản lý. Chúng tôi có thể nói rằng chúng tôi đang tạo ra một hệ thống quản lý quy trình, hay nói cách khác: chúng tôi đang giới thiệu một cách tiếp cận theo định hướng quy trình để quản lý công ty.

Dù bạn gọi nó là gì đi nữa, vấn đề là chúng tôi muốn tạo ra các biện pháp kiểm soát quy trình khả thi cho phép cải tiến liên tục. Chúng ta đang xây dựng một hệ thống tổ chức và việc xây dựng này phải được thực hiện trên cơ sở một phương pháp và công nghệ nhất định. Sẽ không ai đảm nhận việc xây dựng một ngôi nhà hoặc một con tàu nếu không nắm vững công nghệ xây dựng đối tượng cần tạo ra. “Xây dựng tổ chức” không đơn giản hơn kỹ thuật. Nó cũng có luật lệ và quy tắc riêng, vi phạm không bao giờ không bị trừng phạt. Số lượng lớn các dự án không thành công trong lĩnh vực “xây dựng thể chế” được giải thích chính xác là do công việc được thực hiện mà không có “dự án kiến trúc” vi phạm SNIP (quy tắc và quy định xây dựng). Do đó, trong công việc giới thiệu cách tiếp cận theo quy trình để quản lý trong công ty, chúng tôi sẽ được hướng dẫn bởi một công nghệ được xác định nghiêm ngặt, được trình bày trong sơ đồ dưới dạng “lộ trình” của dự án. Chúng tôi sẽ đi theo bản đồ này từng bước một, tiếp cận mục tiêu của mình một cách nhất quán - tạo ra một hệ thống quản lý quy trình.

Điểm đầu tiên trong “lộ trình” của chúng tôi là xác định chiến lược của công ty. Cần xây dựng rõ ràng các nguyên tắc cơ bản về hoạt động của công ty tại thị trường mục tiêu, xác định khách hàng, các giá trị quan trọng có ý nghĩa đối với người tiêu dùng và những khác biệt chính so với đối thủ cạnh tranh. Điều này rất quan trọng vì những nguyên tắc này bao hàm các yêu cầu đối với tổ chức nội bộ, quy trình và cơ cấu của công ty. Sẽ chẳng ích gì khi theo đuổi các quy trình mà không xác định trước họ nên phục vụ ai và họ phải như thế nào để làm hài lòng khách hàng và mang lại lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh. Tất cả điều này bắt nguồn từ chiến lược thị trường.

Bước tiếp theo là phát triển một khái niệm tổ chức. Đây là một dạng “thiết kế kiến trúc” của hệ thống tổ chức của chúng ta. Nó xác định cấu trúc và mối liên kết giữa các quy trình, cũng như các trung tâm trách nhiệm chính và chức năng của chúng trong các quy trình phục vụ.

Khái niệm tổ chức đóng vai trò là cơ sở để xác định các quy trình và phát triển cơ cấu tổ chức. Hai nhiệm vụ này được giải quyết trong sự tương tác chặt chẽ. Trong quá trình xác định quy trình, các đặc điểm của chúng được xác định: đầu vào, đầu ra, khách hàng. nhà cung cấp, người thực hiện, mục tiêu và chỉ tiêu. Người thực thi quy trình được xác định liên quan đến cơ cấu tổ chức, trong khi bản thân cơ cấu đó được làm rõ và chi tiết.

Sử dụng kết quả xác định quy trình, chúng ta có thể xác định các chỉ số hiệu suất cho người thực hiện và tạo ra trách nhiệm công việc cho họ. Tiếp theo, xây dựng các yêu cầu đối với vị trí công việc của người thực hiện, các quy định về thù lao liên quan đến các chỉ số thực hiện công việc, quy định về quy trình và hướng dẫn cho người thực hiện.

Đây là trình tự “xây dựng” hệ thống quản lý quy trình của công ty. Việc vi phạm trật tự này chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại của dự án và gây thất vọng cho cả người quản lý và nhân viên.

Chúng ta sẽ xem xét chi tiết từng giai đoạn của “bản đồ đường đi” này trong các bài viết tiếp theo.

Điều quan trọng nữa là tất cả “hoạt động xây dựng” này phải được thực hiện dưới dạng một dự án. Tức là theo một kế hoạch được xác định rõ ràng, có thời hạn cụ thể, người thực hiện chịu trách nhiệm, kiểm soát và đánh giá kết quả. Dự án có thể bao gồm các quy trình của toàn bộ công ty hoặc một trong các bộ phận của công ty; điều này phải được xác định trước tiên. Các mục tiêu của dự án phải được xây dựng theo cách xác định được các tiêu chí có thể đo lường được để thành công. Cần phải trả lời câu hỏi: “Những chỉ số kinh doanh nào cần cải thiện nhờ thực hiện cách tiếp cận theo quá trình?” Đây có thể là vòng quay hàng tồn kho, giảm chi phí hậu cần, tăng khối lượng sản xuất hoặc các chỉ số khác.

Sau đó, một nhóm dự án nên được thành lập, bao gồm đại diện của tất cả các bên quan tâm đến quy trình: khách hàng xử lý, nhà cung cấp, người thực hiện và tất nhiên là chủ sở hữu quy trình. Đại diện khách hàng trong công ty là chuyên gia tiếp thị và đại diện nhà cung cấp là chuyên gia mua hàng. Nếu dự án bao gồm tất cả các quy trình của công ty thì nhóm dự án nên bao gồm tất cả các nhà quản lý cấp cao.

Để chuẩn bị kế hoạch dự án, bạn cần sử dụng “bản đồ đường đi” của chúng tôi, trong đó có tất cả các giai đoạn chính của công việc.

Điều quan trọng là tình trạng chính thức của dự án được thiết lập theo lệnh của Tổng Giám đốc, trong đó xác định:

Quản lý dự án,
Thành phần của nhóm dự án,
Mục tiêu dự án và tiêu chí thành công,
Kết quả dự án,
Kế hoạch dự án.

Trong quá trình làm việc, hàng tuần cần tiến hành đánh giá kết quả đạt được, xác định các vấn đề tồn tại và đưa ra các giải pháp để đảm bảo tiến độ hơn nữa.

Nhiều dự án thất bại do quản lý kém Những lý do dẫn đến tỷ lệ thất bại cao trong quá trình chuyển đổi tổ chức đã được biết rõ. Tôi sẽ kể tên ba phổ biến nhất.

Người đứng đầu công ty thiếu quan tâm đến dự án . Khi người quản lý tin rằng chỉ cần bổ nhiệm những người chịu trách nhiệm là đủ và không nghĩ tới điều đó nữa thì dự án sẽ “đi xuống đáy” một cách không kiểm soát được. Không có sự thay đổi nào trong một tổ chức có thể xảy ra nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ của ban quản lý. Người đứng đầu công ty phải thể hiện ý chí kiên cường thay đổi, liên tục theo dõi tiến độ của dự án và loại bỏ mọi trở ngại trên con đường của nó.
Sự tham gia của nhân viên thấp . Một cách tiếp cận cực kỳ kém hiệu quả để thực hiện quy trình là cách mà các nhà phân tích kinh doanh hoặc nhà tư vấn bên ngoài xây dựng các quy định về quy trình và sau đó các nhà quản lý buộc nhân viên phải làm việc theo những quy định này. Mọi người chống lại những thay đổi được áp đặt lên họ từ bên ngoài. Năng lượng phản kháng có thể được chuyển thành động lực thay đổi bằng cách thu hút nhân viên sớm tham gia vào quá trình phát triển các quy trình và làm việc với họ cho đến khi đạt được kết quả cuối cùng. Trong trường hợp này, mọi người thực hiện một cách có ý thức và có trách nhiệm các quyết định đã được đưa ra với sự tham gia của họ.
Phương pháp sai lầm khi thực hiện thay đổi tổ chức . Việc thực hiện những thay đổi về tổ chức đòi hỏi những năng lực đặc biệt, kiến thức về các phương pháp thực hiện những thay đổi và khả năng áp dụng chúng. Phương pháp thực hiện cách tiếp cận theo quy trình được nêu trong các bài viết của chúng tôi giúp giảm thiểu rủi ro của dự án này. Để làm được điều này, bạn cần tuân theo “bản đồ đường đi” và các khuyến nghị của chúng tôi.

Trong các bài viết tiếp theo của loạt bài này, chúng ta sẽ thảo luận chi tiết từng giai đoạn thực hiện cách tiếp cận theo định hướng quy trình trong quản lý công ty.

Hướng dẫn thực tế về việc triển khai cách tiếp cận theo quy trình được đưa ra trong khóa đào tạo điện tử “Cách xây dựng hệ thống quản lý quy trình trong công ty của bạn”.

Bất kỳ công ty nào có hoạt động kinh doanh không dựa trên đầu gối đều cần có cơ chế lập kế hoạch hiệu quả. Lộ trình của công ty là một công cụ thiết thực tương tự cho việc lập kế hoạch chiến lược của công ty. Thật không may, do không được phổ biến nên nó không được sử dụng rộng rãi trong giới kinh doanh ở Nga.

Lộ trình là gì? Đây là tài liệu hỗ trợ cho công việc của quản lý. Nó mô tả các bước được lên kế hoạch trong một khoảng thời gian dài một cách có cấu trúc và tuần tự. Thông thường đây là một, ba, bốn hoặc năm năm. Lộ trình kinh doanh là một trong những công cụ quản lý trong một công ty hoặc một nhóm công ty. Nó được áp dụng trong các tổ chức có hơn 200-300 nhân viên với hai cấp quản lý trở lên. Nó thu hút sự chú ý bởi tính hiệu quả, tính minh bạch và khả năng hiển thị cao, cũng như sự rõ ràng của các tiêu chí giám sát và động viên cả cá nhân nhân viên cũng như cơ cấu cá nhân của công ty hoặc tổ chức.

Bản chất của Lộ trình doanh nghiệp

Lộ trình là một tập hợp các biện pháp nhằm thực hiện đạt được kết quả đã hoạch định, với xác định rõ ràng và kiểm tra điểm xuất phát của hành động. Đây là bộ công cụ giúp xác định các lỗ hổng trong các quy trình nhất định và tự điều chỉnh hệ thống điều khiển trong quá trình ứng dụng.

Để giải quyết vấn đề, bạn có thể sử dụng hai mô hình. Mô hình đầu tiên cho phép bạn xây dựng dựa trên phương pháp thực hành được chấp nhận khi bạn đạt được kết quả, từng bước một. Nó được sử dụng khi kết quả hoạt động của kỳ trước là tích cực và công ty đã sử dụng các công cụ lập kế hoạch khác. Mô hình thứ hai thể hiện sự ra đời của một cơ chế hoàn toàn mới. Nó cần thiết trong các công ty khởi nghiệp, trong quản lý khủng hoảng và khi thay đổi công nghệ trong ngành.

Lộ trình của Công ty khuyến khích những lĩnh vực quản lý sẽ mang lại hiệu quả tối đa để đạt được các mục tiêu dài hạn. Các định hướng trong quản lý công ty được khuyến khích ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp từ quản lý cấp cao đến quản lý trực tiếp.

Lộ trình rất tốt trong việc xây dựng các quy trình và cân bằng việc phân bổ sự chú ý giữa việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn và dài hạn. Về bản chất, tài liệu này liên kết các mục tiêu chiến lược và hoạt động thành một cơ chế duy nhất. Nó cho phép bạn tìm giải pháp truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn của chủ sở hữu và cổ đông đến mọi cấp độ của công ty, kích thích nghiên cứu và kiểm soát sự phát triển của các sự kiện theo đúng hướng.

Các công cụ Lộ trình của Công ty được kết nối với nhau và bao gồm:

Phát triển các công nghệ và năng lực then chốt.
Quản lý rủi ro và hạn chế.
Bộ công cụ tiếp thị chiến lược.
Quản lý chính trị nguồn nhân lực.
Sự biện minh và sử dụng hợp lý các khoản đầu tư.
Xây dựng và cơ chế thực hiện các giải pháp dẫn đến sự thành công của công ty.
Hỗ trợ các quy trình chiến lược.

Lập kế hoạch từng bước để phát triển lộ trình

Lộ trình chứa thông tin có tính chất cơ bản để theo dõi và quản lý quy trình, cũng như các chỉ số về sự thành công của việc di chuyển dọc theo lộ trình và các công cụ để xử lý những sai lệch (bồi thường).

Phát triển bản đồ có thể được chia thành hai giai đoạn lớn:

Đặt mục tiêu và làm rõ bức tranh thực tế của thế giới.
Đặt ra phong trào hướng tới mục tiêu có kết quả rõ ràng và chịu trách nhiệm về kết quả: điều gì sẽ xảy ra hoặc không xảy ra khi mục tiêu đạt được hoặc không đạt được, trong lĩnh vực nào, với ai, kết quả sẽ có ý nghĩa như thế nào.

Chúng tôi đặt ra mục tiêu và làm rõ tình hình trong công ty

Bước một. Về mặt KPI, các mục tiêu hàng đầu của công ty (chủ yếu trong lĩnh vực tiếp thị) được xác định, gắn liền với tầm nhìn mới về tương lai. Các mục tiêu được các cổ đông và ban quản lý đặt ra, sau đó được điều chỉnh khi chúng được kiểm toán và phát triển dựa trên các công cụ Lộ trình của Công ty. Ở giai đoạn tương tự, các mục tiêu bổ sung (phụ) được thiết lập.

Bước hai. Một cuộc kiểm toán trong đó các công cụ tiếp thị và quản lý được lựa chọn để đạt được mục tiêu của công ty. Tại thời điểm này, nên đánh giá các cơ hội mà công ty có và xác định những công cụ mới nào nên đưa vào thực tiễn quản lý để tận dụng chúng. Điều quan trọng nữa là phải đánh giá công việc của tất cả các cấp quản lý, bao gồm cả việc thúc đẩy các nhà quản lý và định hướng lại họ theo những phương pháp hiệu quả hơn. Việc kiểm toán cũng có thể bao gồm đánh giá sự tương tác với các tổ chức bên thứ ba, nhưng công việc này cũng không thể thực hiện được nếu không có đánh giá về các quy trình nội bộ của công ty.

Việc phân tích được thực hiện trong các lĩnh vực khác nhau: bộ dao động tiếp thị, phân tích thương mại, năng lực sản xuất, đánh giá tài chính và đầu tư. Người đứng đầu các bộ phận, khu vực và phòng ban kinh doanh chính tham gia vào quá trình kiểm toán và phê duyệt các phát hiện.

Sau khi hoàn thành việc kiểm tra, chúng tôi nhận được: kết luận đầu tiên, danh sách các điểm mù, danh sách các giả thuyết và kết quả mục tiêu rõ ràng. Chủ sở hữu công ty ngay lập tức nhận được các quy trình mang lại hiệu quả kinh doanh mà họ cần hoặc thông tin cho phép họ chuẩn bị các quy trình hiện có để đưa lên cấp độ cao hơn. Việc kiểm toán cho phép bạn không bỏ lỡ các giai đoạn quan trọng trong việc thực hiện bộ biện pháp đã phát triển mà nếu không đạt được các mục tiêu đã nêu thì sẽ không đạt được đầy đủ.

Bước thứ ba. Áp dụng các công cụ được đề xuất. Các công cụ Lộ trình của Công ty được áp dụng dựa trên các mục tiêu được xác định trong quá trình kiểm toán. Nhiệm vụ của giai đoạn này là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi thông qua những cách tiếp cận nào để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Các phương pháp thực hành tốt nhất sẽ cho phép chúng tôi thực hiện điều này là gì? Việc phân tích các chiến lược thành công không chỉ giúp bạn tìm ra những ý tưởng mới mà còn giúp bạn xác định liệu việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh có cần thiết để thực hiện chúng hay không.

Giai đoạn thứ ba bao gồm nhiều vấn đề và lĩnh vực:

Thực hiện quy hoạch từng phần, lập mốc, tự động hóa.
Những thay đổi trong quy trình công nghệ.
Cần điều khiển tại khu vực các điểm kiểm soát và điểm trắng được xác định.
Thu hút và gắn kết nguồn nhân lực.
Thực hiện các quy trình hiệu quả để áp dụng nhanh chóng dữ liệu đến.

Do đó, chúng tôi xác định ba “mục tiêu – mục tiêu – cách tiếp cận” hàng đầu và hình thành một khái niệm sẽ được thực hiện.

Thiết lập phong trào hướng tới mục tiêu

Bước một. Xác định vị trí bắt đầu.Để làm điều này, chúng tôi bắt đầu từ kết quả kiểm toán. Vị trí xuất phát là điểm khởi đầu của lộ trình cải tiến và là cơ sở cho những thành công tiếp theo. Nó bao gồm sự hiện diện hay vắng mặt của một danh sách cần và đủ các “vũ khí” quản lý, sản xuất, tài chính và tiếp thị. Sau quá trình xây dựng, chúng tôi nhận được một khối tài liệu Lộ trình của Công ty mô tả tình hình hiện tại “nguyên trạng” - một mô tả được chia sẻ bởi tất cả những người tham gia triển khai.

Bước hai. Chúng tôi xác định các bước hành động trong các lĩnh vực khác nhau bằng các chỉ số. Phần này có thể chứa một số kịch bản. Mỗi kịch bản (trường hợp) mô tả cấu trúc của các giai đoạn và trình tự của chúng. Mỗi giai đoạn trả lời câu hỏi sẽ làm gì và tại sao. Mỗi giai đoạn có thể được chi tiết hóa theo lĩnh vực trách nhiệm. Ví dụ:

Lập kế hoạch sản phẩm (danh mục).
Lập kế hoạch các cơ hội và xác định việc thực hiện trong thực tiễn quản lý.
Lập kế hoạch nắm bắt phân khúc (bảng điều khiển).
Tính toán đầu tư.

Khi kết thúc quá trình phát triển khối này, chúng tôi nhận được xác nhận từ những người có trách nhiệm về tuyến đường mà việc di chuyển sẽ diễn ra; nếu cần thiết, chia nhỏ theo trường hợp và lĩnh vực trách nhiệm (kế hoạch con).

Bước thứ ba. Thực hiện. Bước này mô tả kế hoạch thực hiện lộ trình. Đây là khối tương tác chính mà một quan chức được bầu (cá nhân) hoặc một bộ phận (tập thể) phải chịu trách nhiệm. Động lực và sự mất động lực, quyền hạn - mọi thứ phải được mô tả chi tiết và được phê duyệt. Nhiệm vụ của giai đoạn này là phát triển một hệ thống các hành động có liên quan với nhau.

Kế hoạch hành động được cung cấp bởi lộ trình có thể được biên soạn dưới dạng bảng với các trường sau:

Số giai đoạn / giai đoạn phụ.
Hoạt động chủ yêu.
Trường hợp.
Ngày bắt đầu và ngày kết thúc (kế hoạch/thực tế).
Kết quả mong đợi.
Kết quả kiểm soát đáng kể của giai đoạn.
Thông báo về kết quả (ai, khi nào).
Chịu trách nhiệm.

Về bản chất, đây là lịch trình thực hiện lộ trình, cho phép bạn kiểm soát quá trình và liên kết thời gian đạt được kết quả với các thời điểm nhất định với việc đưa ra phản ứng nhanh (tập trung chiến lược). Điều rất quan trọng là phải cung cấp các hành động để giám sát các chỉ số này, kiểm soát kết quả và thời hạn.

Khi xây dựng lộ trình cần tính đến nội dung các văn bản có liên quan với nhau. Điều này sẽ cho phép các hành động được dự kiến có mối tương quan với các hành động được lên kế hoạch khác nhằm tránh sự chồng chéo, xung đột về nguồn lực, trùng lặp, mâu thuẫn và những nhầm lẫn khác. Những tài liệu nào cần được xem xét trước để xác định bất kỳ sự không nhất quán nào? Trước hết là các tài liệu chính của công ty: báo cáo thường niên và các dự án đầu tư của công ty. Điều quan trọng nữa là nghiên cứu các tài liệu cơ bản: tài liệu lập kế hoạch tiếp thị và sản xuất, dữ liệu R&D và phát triển, phân tích năng lực theo hồ sơ. Và không được quên các tài liệu bổ sung phản ánh hiện trạng của các dự án, chương trình hiện có. Việc hạch toán các chứng từ liên quan diễn ra ở cuối giai đoạn “Thực hiện”.

Một tài liệu mà cô lao công có thể hiểu được

Cuối cùng bạn có thể tạo ra một bộ công cụ hoạt động được không? Dự án Lộ trình của Công ty có thể được chính thức hóa thành tài liệu cuối cùng không? Để hiểu điều này, chúng tôi sử dụng một danh sách kiểm tra đơn giản:

Nguồn lực hành chính tối thiểu, kết quả thực tế tối đa.
Sự rõ ràng, đơn giản, rõ ràng, rõ ràng và minh bạch của tài liệu cuối cùng. Điều này có thể hiểu được đối với bất kỳ nhân viên nào của công ty, từ người dọn dẹp đến người quản lý cấp cao nhất.
Di chuyển nhanh đến mục tiêu. Việc chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác thật dễ dàng, thời hạn được kiểm soát, nhận được báo cáo về thành tích và các khoảng trống được loại bỏ.